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项目团队建设的五个阶段 每个团队都会经历团队建设的这五个阶段。首先谈谈团队建设的背景。最初的团队成长四阶 段理论是由 于1965年建立并发表的。他的“阶段”理论建立在对团队动态的研究上。他相 信（今天已普遍公认)一个团队若要成长到能有效合作并产出高质量成果，这些阶段是必经 的。在1977年，与 一道，将“解散”作为第五个阶段。解散阶段是团队完成项目的阶段。 成员们不久就将加入其它团队继续工作。对一个高效的团队而言，当项目结束，配合默契的 团队成员们即将各奔前程时，难免让人伤感。 五个阶段如下所述： 第一阶段：形成 第二阶段：震荡 第三阶段：规范 第四阶段：成熟 第五阶段：解散 本文介绍每个阶段的背景，并以一个经历这五个阶段的团队为例。 阶段一：形成 当团队成员第一次碰面时形成阶段就开始了。在初次会面中，团队成员相互认识。他们开始 交流各自的背景，兴趣和经验，形成了对彼此的第一印象。他们开始了解团队即将着手的工 作，讨论项目的目标并开始思考各自在项目中的角色。他们还没有开始正式的项目工作。他 们正有效地“相互感知”，正在寻找合作的方式。在团队成长的这个最初阶段，团队领导对项 目的团队目标有清晰的认识，对项目提供明确的方向是很重要的。团队领导必须确保所有成 员都参与决定团队角色和责任，同时必须与团队一道努力，帮助他们建立合作的方式（“团 队规范”）。团队依赖于团队领导的指导。 阶段二：震荡 当团队开始一起工作时，他们就进入了“震荡”阶段。这个阶段是无法避免的；每个团队 - 尤其是过去从未合作过的新团队 - 都会经历团队建设的这一个过程。在这个阶段，团队成 员为了地位，为了让自己的意见得到采纳而互相竞争。在应该做什么和应该怎么做上，他们 都有不同的意见 - 这些都会在团队内部造成冲突。在团队领导的带领下，他们在经历这一 阶段时会学会如何共同解决问题，既能独立地又能与团队一道发挥作用，并能找到各自在团 队中的角色和应担负的责任。对不喜欢冲突的团队成员而言，这是一个难熬的阶段。 团队领导需要这个阶段中熟练地推动团队进步 - 确保团队成员学会互相倾听并尊重差异和 不同的想法。 阶段三：规范 当团队进入“规范”阶段，他们就开始作为整体更高效地工作。他们不再专注于个人目标，而 是专注于建立一种合作的方式（过程和程序）。他们尊重彼此的意见，意识到了差异的重要 性。他们开始了解团队中差异的价值。像一支团队一样工作变成一件很自然的事。在这个阶 段，团队已经就如何一起工作，如何分享信息和解决团队矛盾，以及使用何种工具和流程来 完成工作方面都达成了一致意见。团队成员开始相互信任，主动为他人提供帮助，或向他人 需求帮助。他们在为完成一个共同的目标而相互帮助，而不是相互竞争。团队成员也随着有 效合作的开展而开始在项目上有显著的进展。 在这个阶段中，团队领导可能不会过多卷入决策和解决问题之中，因为团队成员的合作更默 契，能在这些领域负起更多的责任。团队有拥有一个更大的自身方向，能像一个整体来解决 问题和冲突。但是有时，当胶着状态出现，团队领导也可能需要插手起到推动作用。团队领 导必须总是确保团队成员能够相互合作，同时也可能开始对团队成员起到教练的作用。 阶段四：成熟 在“成熟”阶段，团队以高水准运行。重心在于作为一个整体来实现目标。团队成员已经相互 了解，相互信任和相互依靠。 不是所有的团队都能成长到这一阶段；某些团队在第三阶段：规范阶段，就止步不前。高度 成熟的团队能在无监管的情况下正常运作，成员间相互依赖,积极完成工作。他们能快速有 效地决策和解决问题。当他们的意见出现分歧时，团队成员能够在不中断项目进度的情况下 解决问题并达成一致。当工作流程需要发生变化时，团队能不依赖领导，靠自身对变更达成 一致。 在这个阶段，团队领导不参与决策，解决问题或者其他团队日常活动。团队成员作为一个整 体高效工作，无需像其他阶段一样受领导监管。团队领导持续监督团队进度，与团队一起庆 祝里程碑的完成，持续培养团队的友情。当决策需要组织高层时，团队领导也起到纽带作用。 即使在这个阶段，退回到其他阶段的可能性仍然是存在的。例如，如果某个成员开始独立工 作，可能使团队退回“震荡”阶段。或是当新成员加入时，团队会退回到“形成”阶段。当重 大变更造成工作停顿时，团队可能会退回早期的阶段，直到他们能设法处理这个变更。 阶段五：解散 在“解散”阶段，项目走向终点，团队成员也开始转向不同的方向。这个阶段的视角在于团队 的福利而不是像其他四个阶段那样在于团队成长。团队领导应确保团队有时间庆祝项目的成 功，并为将来总结实践经验。（或是，在项目不成功的情况下 - 评估原因并为将