组织结构设计.ppt

2–* 学习纲要 (续) 请遵循该学习纲要阅读、学习本章节 组织设计决策 比较机械式组织和有机式组织 解释战略和结构之间的关系 说明组织规模怎样影响组织设计 详述伍德沃德关于技术和结构之间关系的发现 解释环境不确定性是如何影响组织设计的 第六十一页，共六十四页。 2–* 学习纲要 (续) 请遵循该学习纲要阅读、学习本章节 常见组织设计 比较三种传统的组织设计 解释基于团队结构、矩阵型结构和项目型结构 描述虚拟组织和网络组织的设计 详述今天的管理者所面临的组织设计挑战 第六十二页，共六十四页。 2–* 相关术语 组织 组织结构 组织设计 工作专业化 部门化 职能部门化 产品部门化 地域部门化 过程部门化 顾客部门化 跨职能团队 指挥链 职权 职责 统一指挥 管理跨度 集权化 分权化 员工授权 正规化 机械式组织 有机式组织 单件生产 大批量生产 连续生产 简单结构 职能结构 事业部型结构 团队结构 矩阵型结构 项目型结构 无边界组织 虚拟组织 网络组织 学习型组织 组织结构图 第六十三页，共六十四页。 内容总结 1。而各部门下边又设基层部门，基层部门下边又设立班组。与组织中其他部门和其他职务的关系，。1.第一类关键活动是为战略目标实现的活动。2.第二类关键活动是企业短板活动。劳动分工在专业化没有得到普遍推广的情况下，应用它通常总能产生更高的生产率。组织高层延伸到基层的这样一条职权线，它规定了谁向谁报告工作。1) 强制权力(依赖于惧怕)。2) 奖赏权力(与强制权力相反)。3) 合法权力(职权)。4) 专家权力(专长、特殊技能或知识)。5) 感召权力(拥有独特智谋或个人特质)。图表 10–4 影响集权与分权的因素。底层管理者不具有高层管理者那样作出决策的能力或经验。图表 10–4 （续） 影响集权与分权的因素。矩阵型和项目型结构 第六十四页，共六十四页。 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 2–* 4.组织结构设计涉及六方面关键要素的过程 集权化 组织高层进行决策制定的集中程度 组织内部高层管理做决定，底层雇员只是简单的执行他们的命令 分权化 组织内部，决定权被分配给最接近执行的管理层 员工授权 给雇员更多的制定决策权 第二十九页，共六十四页。 组织中较低管理层次制定决策的频度或数目越大，则分权程度越高可能性 组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高 比如按地区划分的管理单位，如果只有权对生产问题作出决策，则组织的分权程度较低； 相反，如果对市场营销、甚至财务问题也有一定的决策权，则企业是一个分权化组织的可能性就比较大 决策的重要性可以从两个方面来衡量： 一是决策的影响程度 二是决策涉及的费用 决策频度 决策的幅度 对决策的控制程度 决策的重要性 分权的标志 如果高层次对较低层次的决策没有任何控制，则分权程度极高 如果低层次在决策后要向高一级管理部门报告备案，则分权程度次之 如果低层次在决策前要征询上级部门的意见，向其“咨询”，则分权程度更低。 第三十页，共六十四页。 2–* 图表 10–4 影响集权与分权的因素 更集权化 环境稳定 底层管理者不具有高层管理者那样作出决策的能力或经验 底层管理者不愿介入决策 决策的影响相对小 组织正面临危机或失败的危险 企业规模大 企业战略的有效执行依赖于高层管理者对所发生的事拥有发言权 第三十一页，共六十四页。 2–* 图表 10–4 （续） 影响集权与分权的因素 更分权化 环境复杂且不确定 底层管理者拥有作出决策的能力和经验 底层管理者乐于参加决策 决策的影响大 公司文化容许底层管理者对所发生的事有发言权 公司各部在地域上相当分散 企业战略的有效执行依赖于底层管理者的参与以及制定决策的灵活性 第三十二页，共六十四页。 2–* 组织设计时进行权利分配 主管将部分处理问题的权力委托给下属，并进行有效控制。可根据情况随时收回。 1 2 制度分权 授权（Delegation） 如何分权 第三十三页，共六十四页。 2–* 授权需要的判定 请根据目前你所承担的一个特定任务，问自己下列问题： 1、是否下属中有人能把这件事做得比你还好？ 2、你是否能从这位具有专长的属员那儿获得确切的帮助和益处？ 3、是否下属中有人在做这件事的时候比你做稍有困难，或多花少许时间，而其工作结果仍能达到可接受的水平？ 4、是否有人能使这件事达到满意的效果，而工资却比你低？ 5、如果你今天不能做这件事，那么谁能今天做？ 6、是否有人能从做这件事中获得好处？比如说使个人得到发展。 如果有上述问题，你就要进行授权了。 第三十四页，共六十四页。 2–* 决策阶梯 命令 意见 对谈 合作 委任 告诉他们