资料1企业战略动态选择与实施.ppt

波士顿矩阵 战略分析模型之十九 * * 第一百二十五页，共一百七十七页。 通用电气矩阵 战略分析模型之二十 * * 第一百二十六页，共一百七十七页。 依据通用电气矩阵，某公司目前业务分为三大类 用通用电气矩阵进行业务组合管理 * * 第一百二十七页，共一百七十七页。 市场吸引力矩阵 战略分析模型之二十一 * * 第一百二十八页，共一百七十七页。 总部的作用 总部是基于委托-代理关系而发挥作用的; 总部可以通过资产管理创造价值; 总部可以通过降低交易成本创造价值; 总部可以通过建立共享活动创造价值; 总部可以通过财务杠杆创造价值; 总部可以通过投资与变现创造价值; * * 第一百二十九页，共一百七十七页。 公司发展战略的动态模型 公司总部的特点 匹配 组合中行业的特点 总部 的优势 趋势和情景 竞争企业 关于公司的决策 匹配 关于行业组合的决策 * * 第一百三十页，共一百七十七页。 经营环境与组合效应 纵向多元化战略(组合)的经营环境 不相关多元化战略(组合)的经营环境 优势共享多元化战略(组合)的经营环境 知识转移多元化战略(组合)的经营环境 * * 第一百三十一页，共一百七十七页。 迅速增长的市场 竞争地位强 缓慢增长的市场 竞争地位弱 1.集中单项经营 2.纵向一体化 3.相关多元化 1.战略调整 2.横向一体化 3.纵向一体化 4.多元化经营 5.被其它企业兼并或出售给竞争对手 6.放弃该行业的竞争 1.战略调整 2.横向一体化 3.纵向一体化 4.多元化经营 5.抽资或者放弃 6.清算 1.向国际市场发展 2.相关多元化经营 3.不相关多元化经营 4.横向一体化 5.纵向一体化 6.集中单项经营，战胜弱小对手，扩大市场份额 公司战略集合模型 战略分析模型之二十二 * * 第一百三十二页，共一百七十七页。 相关限制 单一主业经营 非相关经营 经济效益 多元化程度 静态分析:多元化与经营效益的关系 * * 第一百三十三页，共一百七十七页。 历史分析:多元化与经营效益的关系 30-50年代 60-70年代 90年代以后 资产收益率 纵向多元化 不相关多元化 相关多元化 时间/环境 * * 第一百三十四页，共一百七十七页。 资源 多元化 战略 内部 治理结构 战略 实施 资金市场的干预 和经理人力市场 的制约 企业 经济效益 企业绩效与多元化之间关系的总结模型 刺激 经理动机 * * 第一百三十五页，共一百七十七页。 不当的跨业多元化会带来重大危机 ●博士伦( Bausch Lomb)凭其比硬式塑料眼镜更柔软、舒适、成本更低的隐形眼镜，于1980年代横扫隐形眼镜市场，成为业界的龙头。但后来分心投入电动牙刷及皮肤软膏等行业。由于分心，给了娇生(Johnson Johnson)机会，娇生以更便宜、更方便的抛弃式隐形眼镜切入市场，博士伦节节败退，市占率不断萎缩，管理团队且遭董事会撤换。 ●可口可乐在1982年买进哥伦比亚制片公司，1989年宣告脱手。 ●日本松下在1990年高价买入米高梅电影公司，1995年脱手。 * * 第一百三十六页，共一百七十七页。 巨人集团——总裁史玉柱承认： 决策失误，摊子铺得太大； 管理不善，经营失控； 对宏观形势估计不足，集团一帆风顺地发展，使自己过于自信，头脑发热。 * * 第一百三十七页，共一百七十七页。 组合与管理模式的关系: 国外多元化公司历史和组织演变 1950年 总部负担问题 分权 分部化 1960年 如何增长问题 行政管理/协同 多样化 （相关/不相关） 1970年 资源分配问题 组合计划 组合平衡 1980年 价值差和掠夺者 以价值为基础的计划 重组 多样化的效果差 坚持核心业务 1990年 定义核心业务 核心竞争力/分享资源 连接业务 公司战略的基础 集团公司的优势 管理组合 * * 第一百三十八页，共一百七十七页。 组合管理模式的要素 公司高层的价值观及其所决定的愿景； 公司的组织结构、管理机制和制度； 公司的职能、服务和资源分配； 人力资源，尤其是子公司经理的选择； 分权的合同； * * 第一百三十九页，共一百七十七页。 与整个公司 的效益 相联系 与公司，战略事业单位,或分部相联系 与单个 分部效益 有关 战略的 财务的 标准 主观的/ 战略的