战略环境分析与分析工具概述.ppt

SWOT分析的步骤 确认当前执行的战略 确认企业外部环境的变化（波特模型KFS），以8个关键点的发现为适合 根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制 按照通用矩阵或类似的方式打分评价 将结果在SWOT分析图上定位 战略分析 机会 威胁 内部劣势 内部优势 扭转型战略 增长型战略 多种经营战略 防御型战略 东北方大吉 第六十二页，共一百零七页。 SWOT组合：资源与能力的匹配 Sample_内部环境：资源和能力 外 部 环 境 优势（Strength) S1、S2、S3 劣势(Weakness) W1、W2、W3 机会(Opportunity) O1、O2、O3 SO组合 方案： O1 S1S2 O2 S1S3 O3 S2 WO组合 方案： O1 W1 O2W2 W3 威胁(Threat) T1、T2、T3 ST组合 方案： T1T2 S1S3 T2T3 S1S2 T3 S1 WT组合 方案： T2 W1（关注） 依托资源/能力与外部动因的可行战略方向的选择 第六十三页，共一百零七页。 匹配关系说明：+ 组合相关存在 优势S 机会O 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 + + + + 2 + + + + + 3 + + 4 + + + + + + + + 5 + + + 6 + + + + 7 + + + + + + + + 8 + + 9 + + + 10 + + + 第六十四页，共一百零七页。 战略地位与行动评价矩阵SPACE SPACE—Strategic Position and ACtion Evaluation matrix 财务实力要素FS 产业实力要素IS 环境稳定要素ES 竞争优势要素CA 外部环境描述 内部条件描述 第六十五页，共一百零七页。 SPACE矩阵的使用步骤 选择构成财务优势FS、竞争优势CA、环境稳定性ES和产业优势IS的一组变量 对构成FS和IS轴的各变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分值；对构成ES和CA轴的各变量给予从-1（最好）到-6（最差）的评分值 将各数轴所有变量的评分相加，再分别除以各数轴变量总数，从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数 将FS，CA，IS和ES各自的平均值标在各自数轴上 将X轴上的两个分数相加，将结果标在X轴上；将Y轴上的两个 分数相加，将结果标在Y轴上。标出X，Y数值的交点 自SPACE矩阵原点至X、Y数值的交叉点画一条向量，这一向量表明了企业可采取的战略类型：进取，竞争，防御或保守 第六十六页，共一百零七页。 Sample关键因素的选取 环境稳定要素ES 技术变化 通货膨胀率 需求变化 竞争产品的价格范围 进入市场的障碍 竞争压力 需求的价格弹性 产业优势要素IS 发展潜力 利润潜力 财务稳定性 技术、资源利用率 资本密集性 市场进入壁垒 生产率和生产能力的利用程度 竞争优势要素CA 市场份额 产品质量 产品生命周期 产品更换周期 客户忠诚度 竞争对手的生产能力利用程度 技术、纵向联合 财务实力要素FS 投资报酬 财务杠杆 偿债能力 资本需要量与可供性 现金流量 退出市场难易程度 经营风险 第六十七页，共一百零七页。 典型的SPACE战略形态示意图 进攻型 竞争型 保守型 防御型 财务实力要素FS 产业实力要素IS 环境稳定要素ES 竞争优势要素CA 第六十八页，共一百零七页。 资源优/弱势面临机会/威胁：问题2 另一个关键的问题：企业核心能力 以下从69至82页为： 企业核心竞争力相关内容和其补充知识，用?作为标示 第六十九页，共一百零七页。 ?竞争优势和价值创造 五种竞争力模型的前提是： 产业结构是公司盈利的重要决定因素 竞争优势： 赚取比同行更高利润的能力 David Besanko 竞争优势框架 相对于竞争对手的差异化定位 相对于竞争对手的成本定位 相对于竞争对手创造的价值 产业结构 公司的盈利性 第七十页，共一百零七页。 ?公司的价值创造 创造价值的构成 消费者剩余 B-P 生产者剩余 P-C 成本 C C P B 单位产品 创造的价值 B-C B——每一单位的商品对消费者而言的价值 P——代表商品的货币价值 C——商品成本 P Q 1 P* S D 第七十一页，共一百零七页。 ?从价值角度看待竞争优势 创造的价值高于竞争对手，则在保证生产者剩余（企业利润）的同时，能提供更多的消费者剩余，从而增加企业的竞争优势 获得竞争优势的两类途径 第一类：通过更低的成本（C），达到相同或者更低的B，来获得成本优势 第二类：通过相同或更高的成本（C），达到更高的B，来获得产品的差异优势 注意：价值创造优势的应用程度，依赖于市场细分的规模和处于同一细分市场中消费者对替代产品的选择敏感程度，即交叉价格弹性 第七