责任会计与绩效考核培训.ppt

在每一绩效指标大类内，专家对各指标进行评分，并计算其权数 平衡计分卡 — 指标的权数 某绩效评价指标的权数＝ 指标大类 A 第三十一页，共四十八页。 对平衡计分卡进行适当调整 平衡计分卡可以配合不同时期公司战略的调整而适当调整侧重点 在调整平衡计分卡的某个方面指标时，必须考略到该指标的调整对其他各方面指标的影响 案例：2000年年初， IBM公司总体战略要求提高顾客满意度， 平衡计分卡体系随之调整。 “内部运营” 方面增加了“及时应答客户需求”的指标，这就提高了对员工能力的要求，进而必须相应调整“人员与发展”方面的指标。 第三十二页，共四十八页。 方案细化 根据企业规划 确保KPI与战略目标一致 确定资源需求 根据资源配备检验初步目标值 调整并拟定目标值 预算绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 确定目标值 回顾企业战略目标 计算KPI并建立基准绩效值 获取有关的借鉴信息 设想初步的目标值 衡量目标值的可行性 确定初步的目标值 检验KPI 特性测试：确保单个指标的有效性 CQT平衡测试：确保指标构成的平衡 相互关系测试：避免整个体系中存在相互矛盾的指标 草拟KPI 确认公司的战略目标 确认公司的关键流程 设定合适的KPI 责任会计工具－绩效指标的制定 平 衡 分 数 卡 第三十三页，共四十八页。 草拟KPI — 绩效评估指标 绩效评估指标应在组织内扮演推动策略的角色，以使组织成员了解公司的策略以及其工作与绩效是如何与整体策略相互联系。 绩效评估指标 流程绩效指标 产出绩效指标 用于反映流程中各关键作业活动的实际状况，有助于控制流程的运作，预测并防止问题的发生，需要针对公司流程中存在的问题与风险来制定。 显示流程运作的结果、控制资源及监控结果，典型的产出绩效指标包括传统的财务指标。 在整个公司内部，对于绩效评估的定义及目标需达成100％的共识 第三十四页，共四十八页。 草拟KPI — 绩效评估矩阵 绩效评估矩阵是平衡不同绩效评估指标（成本、品质与时间），并横跨多个层次（组织、流程和人员）的工具。 组 织 流 程 人 员 成 本 品 质 时 间 量化经济因素的良好程度 量化产品和服务的良好程度 量化流程进行的良好程度 指标的 三个层面 绩效评估指标群组 第三十五页，共四十八页。 检验KPI — 绩效指标的有效性测试 单个绩效指标的有效性测试： 可理解 该指标能被简单明了地交流吗？ 可控制 该指标的结果是否有直接的责任归属？能否 被直接责任人基本控制？ 可实施 可采取行动来改进绩效吗？ 可信 是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来 支持指标？ 可衡量 该指标是否能够量化？是否有可信的衡量标准或 计算公式？ 可低成本获取 获取数据的成本是否高于其带来的价值？ 与目标一致 该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？ 与整个指标体系一致 该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相联 系？ 第三十六页，共四十八页。 绩效指标的平衡性测试 检验KPI — 绩效指标的平衡性测试 绩效评价 必须同时考虑 成本是指流程所需资源投入的成本或是最终产品的成本 时间是指流程将产品/服务提供给客户的效率有多高 质量是指产品/服务满足或超越客户需求及期望的程度 第三十七页，共四十八页。 绩效指标相互关系的测试 指标的相互关系测试能尽量避免一个体系中指标间矛盾与冲突，及防止两个指标间出现负相关的现象 检验KPI — 绩效指标的关系测试 指标A 指标B 第三十八页，共四十八页。 业绩考核层次 股东大会对董事会(外部考核) 董事会对企业高管的考核-现在引入EVA 企业高管对企业中层及关键职位员工考核 第一页，共四十八页。 考核方法演变 单一指标,复合指标 杜邦分析体系 EVA 平衡计分卡 第二页，共四十八页。 EVA方法 经济附加值EVA的计量 EVA=EBIT-企业占有资产*市场平均资本收益率 EVA用于对企业整体的业绩考核. 第三页，共四十八页。 企业内部考核 责任会计循环 平衡计分卡 绩效评估指标体系 第四页，共四十八页。 责任会计 责任会计是一种管理制度。 它把企业划分为若干责任中心，对责任中心赋予一定的权力与义务，对责任中心进行控制与考核的制度。 绩效评估是责任会计重要的组成部分。 第五页，共四十八页。 责任会计循环 公司发展战略 客户 营运 服务 设定目标 短期目标 长期目标 重建组织结构 划分责任中心 建立责任预算标准 责任预算标准如何 监控与绩效评估 平衡计分卡 成本差异分析报告 改进计划 奖励与指导 员工评估 激励制度 将企业经营方向转换为责任目标 建立预算标