银鹭集团管理现状诊断综合报告.ppt

销售部门运作中的缺陷 销售人员流动率（辞职、提升、调动）太高，危害市场的稳定和对市场的控制 销售部门运作 中的问题 在全国设立大量办事处，但实质的操作没有根本性的改变 销售部门直线上下级之间缺乏管理权利，尤其是对薪酬的考核，使得管理困难，靠个人魅力维持 整体管理水平有限，虽然从外部引进大量的人员，但适合程度和真实的能力与实际需要差距很大 缺乏对经销商的引导和管理（产品品类销售、冲货、新品开发、客户管理） 过于追求短期的业绩指标，缺乏 对未来的整体计划 对公司的政策的执行力度不够，就市场方案缺乏与营销部门的沟通 缺乏全国范围的统一规划和统一指导，各自自我运作，虽然可以培养能力，但不是目前所需要的 * 第一百五十八页，共二百四十三页。 销售部门运作现状的原因 追求销量最大化 缺乏对办事处职能的明确 经营模式的限制 分销深度不够 依赖大经销商的销售模式 组织结构 在这种模式下，销售人员的一切行为都是为了提高销量，他们不可能将精力放在对产品的系统管理上，他们只会全力去卖能带来最大销量的产品，而不会去考虑利润、新产品成功率等重要因素 忽视了赋予办事处的产品管理职能，其后果就是总部的产品政策在办事处层面无法执行到位，办事处只忙着完成总销量，对产品的发展却无法兼顾 目前经销模式太多，公司缺乏统一指导，各个区域根据自己的方式自我操作，加上人员流动，市场操作混乱 销售部门希望经销商能够不断将其分销网络的重心逐渐下移，以达到对市场精耕细作的目的，但风险是经销商所不愿承担的，所以依靠经销商运作面临分销重心较高、分销深度不够的局面，这就说明厂家对渠道的管理还比较欠缺 主要表现在一个区域市场的独家经销商，往往要负责覆盖各类渠道，如批发市场、超市、食杂店、餐饮市场以及团购渠道等，希望能够依靠一家经销商，能够充分挖掘其资源，提高分销成本的利用率，但实际上却造成分销渠道的效率降低 组织结构层次长，流程烦琐，各个层次的权限受到约束大；没有进行人员整和，不同的领导模式混杂，不同的理念混杂 * 第一百五十九页，共二百四十三页。 营销部与销售部冲突的现状 营销 销售 销售部认为营销部方案不合理 销售部认为个案审核时间太长，甚至不批准 销售部认为营销部对产品销售没有起到拉力的作用 销售部认为营销部对市场不了解，不下市场 销售部认为营销部没有专业人士 营销部认为全国方案留有调整余地 营销部认为某些个案超出标准，不符合公司政策 营销部认为自己常下市场，但得不到支持 营销部对销售部存在一定的管理权限，而销售部认为双方没有上下级关系 * 第一百六十页，共二百四十三页。 营销部与销售部冲突的原因 信息了解不畅 工作流程不清 分属不同领导 缺少某些方面的 专业人员 考核方式不同 要求的结果不同 消费品行业的特点 部门之间缺少沟通 营销 销售 * 第一百六十一页，共二百四十三页。 两个部门对推广活动的成效有分歧 两个部门对在企业中的地位有分歧 两个部门对了解市场的程度有分歧 两个部门对应该承担多少职能有分歧 两个部门对应该使用多少费用有分歧 营销部与销售部冲突的根源 冲突的原因 营销 销售 * 第一百六十二页，共二百四十三页。 市场运作现状的根源 没有战略、没有长远规划 处于转型期，变数太多 大量引入人员，没有进行整合，同时流失率很高 目前企业文化混乱，无法对员工进行指导 组织结构混乱，职责、权限不清，管理和监控实际一条线 没有相应的制度，尤其是考核制度 现状 * 第一百六十三页，共二百四十三页。 营、销部门绩效考核诊断 * 第一百六十四页，共二百四十三页。 绩效考核的问题 4 没有全面的考核体系，对销售人员只限于业绩、费用率的财务考核，其他的考 核内容、项目过于定性和模糊； 考核体系不公开、不透明，不同的区域差别没有在考核中体现出来，直接管 理者无实质的考核权利，有考核权的不了解实际的情况，主角不是管理者和 被管理者，考核流于形式； 2 缺少各级岗位的任职资格、岗位说明、职责权限，导致考核没有针对性，加大 考核难度，考核准确性很低； 3 考核与薪酬、奖励、培训、升职无根本的联系，由于薪酬弹性小，考核结果在 薪酬上面体现不出来； 5 对非一线的营销人员、管理人员、服务人员、支持人员缺乏必要的考核，使他 们的工作和公司业绩缺乏关联，而且由于缺乏一线的人员对他们的考核，因此 对一线的工作支持力度不够； 1 * 第一百六十五页，共二百四十三页。 费用率 销量 品牌建设 财务性指标 客户 服务 销售网络 管理 能力 市场 铺货率 绩效考核侧重于销量和费用率 * 第一百六十六页，共二百四十三页。 监督与激励不相匹配，使监督与激励的作用结果不能朝向公司的整体方向，同时也是领导不敢轻易授权的原因之一 业务的决策、费用的使用均只有结果审核，领导成为“无规则比赛”的裁判 监督并不仅仅在于结果，更