IT项目管理课件：第2章 项目管理过程.ppt

投资机会 研究与初选 项目 可行性研究 项目评估 与投资决策 一般机会研究 具体项目机会研究 项目初选 市场研究与生产规模确定 原材料和技术路线选择 厂址选择 项目财务规划 项目资金筹措 财务评价与经济评价 奉贤和不确定性分析 听取专家对可行性 研究的意见 审查可行性研究 作出审查评估结论 报有关部门批准 工程项目的前期工作 工程项目决策 英国心理学家－萨盖定律 戴一块手表的人知道准确的时间，戴两块手表的人便不敢确定几点了 若选错误参照，必无正确比较 项目目标的SMART原则 Specific：目标具体清晰，太复杂的目标无法凝聚项目团队人心。 Measurable：结果可测，即可以用量化的标准去检验成败。 Achievable：力所能及，即达到目标的途径必须是可行的。 Relavent：符合利益，当然是符合干系人共同的相关利益； Time－based：阶段性的，可以分阶段实现，积小胜为大胜。 目标优化矩阵 指 标 个体判断得分 个体判断排序 集体判断得分 集体判断排序 权重 信息量 3 2 123 2 25% 实用性 4 1 166 1 33% 条理性 1 4 102 3 20% 感染力 2 3 68 4 14% 通俗性 0 5 41 5 8% 合 计 500 100% 学员培训效果目标定义 协调干系人的利益 首先列出所有项目干系人的名单，作为其利益分析和沟通协调的基础。 其次对所有干系人的利益关切点进行分析，以提取最大公约数的方法求同存异。 归纳干系人的利益共同点，作为确立项目目标的基础。筛出干系人的利益分歧点，进行沟通协调。 目标确定之后，须对不同干系人的合力和分力进行力道分析，通过协调，尽量增加合力减少分力，使力场重心向目标方向偏移。 不同干系人对项目的影响力是不同的，需要对主要干系人的重要性进行排序，以便给予不同力度的关注。用80%的精力花在20%的主要干系人身上。 SWOT分析 外因 内因 消极 积极 Weakness Strength Opportunity Threat 双指标利弊分析模型 风险 效益 低 高 低 高 刘易斯决策模型 首先根据商机概念确定项目的目标，然后制定实现目标的备选方案。 分别对所有备选方案进行评估，权衡利弊。如果评估是否定，再回到备选方案库，选下一个方案，直至有一个备选方案入选为止。 在入选备选方案的基础上制定计划，然后进行计划审核。如果审核被否定，确定是否因方案不可行，如果是方案不可行，回到备选方案库再选方案或者修改方案。如果不是方案的问题，那么就是计划本身的问题，修改计划，直至计划通过审核。 计划审核通过后批准立项，进入计划执行。 执行过程中要进行绩效评估，很多问题在计划时未必会想到，但会在执行过程中暴露出来。如果绩效评估不理想，首先确定是否目标错误，如果是目标的问题，修正目标；如果目标没有问题，其次确定是否方案的问题，如果方案有问题，回到被选方案库换方案或修改方案；如果方案没有问题，再确定是否计划的问题，如果计划有问题修改计划；如果计划没有问题，就一定是执行过程的问题了，纠正执行中的偏差。 如果绩效评估通过了，下一步是项目验收。如果验收没有通过，因为目标、方案、计划都已经审核过了，一定是执行的问题，纠正执行过程的偏差。 如果验收评估通过了，项目完成。 不同帽子的思维 感性直觉式 中立客观式 乐观积极型 谨慎消极型 跳跃式创造性 冷静的逻辑性 爱德华. 狄. 帕诺博士的帽子管理思维 六顶帽子有两种使用方法 一种方法叫做平行思维法，挑选习惯于用上述思维方式看待问题的不同类型人，让他们戴上各自属于自己的帽子，扮演自己习惯的角色，然后对同一个问题分别提出自己不同的看法。 另一种方法叫做转换思维法，让所有的人先戴上红色帽子，在直觉的灵感中捕获商机；再换上白色帽子，客观地搜集信息资料去论证这个商机的可行性；随后换上黄帽子，从积极乐观的角度推论它所能带来的利益；紧接着换上黑帽子，从谨慎消极的角度去挖掘其中酝酿的风险；然后换上绿帽子，用创造思维模式提供建设性的方案；最后换上蓝帽子，在逻辑性综合判断的基础上做出决定。 启动过程组 制定项目章程 识别干系人 项目整体管理 项目沟通管理 环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。 项目章程 项目章程定义： 项目发起人或委托人签发，用来记录实施项目的理由、应达到的总体目标、控制性的项目范围及发起人对项目的其他原则性要求。同时包含任命项目经理并授予相应权责等内容 项目章程的作用： 确立项目合法地位，正式确认项目启动 确定项目经理，授权其动用组织资源来开展项目活动 明确项目目标及主要的可交付成果 明确实施项目的理由，将项目与整个组织的战略或日常营运联系起来