业务流程改进MGB.doc

2020 CMA Part1 精讲强化班 会计学堂出品 PAGE 1会计学堂 PAGE 1 业务流程改进 价值链分析 1.价值链：原理是价值、价格与成本三者之间的关系（企业与客户利润最大化）。分析价值链的关键在于识别哪些行为是增值的、哪些是不增值的，并改进价值链。 增值：指的是将资源转换成与外部顾客要求相一致的产品和服务的活动。顾客—供应商价值链的目标是将价值整合到工作流程的方方面面。 2.从研究和开发开始，贯穿产品设计、采购、生产、市场营销和分销（建立销售渠道）、客户服务（售后服务）并最终回到研究与开发过程的始终。 【单选题】以下哪一项最正确地表示了在价值链中各业务职能部门的顺序？（　） A.研究和开发、产品和过程的设计、生产、市场营销、分销、客户服务 B.产品和过程的设计、研究和开发、融资、生产、分销、 客户服务 C.产品和过程的设计、融资、研究和开发、生产、分销、 客户服务 D.研究和开发、融资、产品和过程的设计、生产、分销、 客户服务 【答案】A 【解析】从研究和开发开始，贯穿产品设计、采购、生产、营销和销售、客户服务并最终回到研究与开发过程的始终。 业务流程重组（BPR） 【阅读案例】“一线呼唤炮火”最早是任正非2007年在华为英国代表处的一次讲话中提出，之后不断被强调，变成了华为的管理准则。把当时的原话给大家念一念：为了更好地服务客户，我们把“指挥所”建到听得到炮声的地方，把计划预算核算权力、销售决策权力授予一线，让听得见炮声的人来决策。打不打仗，客户决定；怎么打仗，前方说了算。由前线指挥后方，而不是后方指挥前线。 为了“让听得见炮声的人呼唤炮火”，任正非在华为内部流程和组织设计方面花了很多心思，由此取得了让业界惊叹的成效。 任正非要求：深圳总部只能被称为“机关”，不能被称为“总部”。你会发现，屁股坐在集团总部的人，满满的自豪感，他会认为决策权在总部，那些在市场一线的人只能听总部指挥在外卖命。一旦有了这个想法，他怎么会有服务一线的精神和欲望？集团总部怎么能成为服务型总部呢？任正非认为， 华为“家里没有矿”，所有的价值都是客户创造的，只有大家愿意到一线贴近客户，华为才有可持续发展的未来，因此必须给予一线足够的权力，二线只能是服务一线的“机关”，二线员工不能高高在上，对一线员工指手画脚，这就在心理上把后端的自豪感打掉了。 在称谓的正式化程度方面，华为也花了很多心思。“董事长”“总经理”“总裁”“总监”等称谓是正式化程度比较高的称谓；“接口人”“主管”“经理”“负责人”“专员”等称谓是正式化程度比较低的称谓。如果你留心就会发现，很多公司二线人员的称谓正式化程度比较高，一线人员的称谓正式化程度比较低，这就导致一个现象：一线的金牌销售王主管回到二线开会，遇到财经管理部的李总裁，他的腰会不自觉地弯下来，叫一声“李总好”。为什么？因为“王主管”在称谓上低于“李总裁”，他怎么硬气得起来？ 同时，他内心盘算着一件事：尽快回到二线当主管，别在一线打市场。当公司形成这样的氛围，所有人都想往后端走，一线怎么会有优秀的人才？没有优秀的人才一线怎么做出创新的业绩？产生这些问题的根源是我们的机制设计根本不是导向冲锋、导向未来，而是权力在哪， 人才就在哪里。 华为在称谓上的设计很有意思：同等岗位，默认一线比二线高出半级到一级；一线人员的称谓正式化程度普遍比较高，二线人员的称谓正式化程度普遍比较低。业界传闻，华为的“总”很多，这是怎么来的？一线的片区联席会议负责人是“总”，地区部负责人是“总”，各个国家的业务代表是 “总”，代表下面负责客户、产品解决方案、服务、渠道的人也是“总”，华为就是要提升一线人员的称谓正式化程度。二线人员的称谓则比较简单，最典型的称谓是“部长”，如果你在华为深圳坂田基地或华为东莞松山湖基地听到华为某位后端的主管被称为“部长”，你不要小看他，他可能管理着 5 000 人甚至上万人，他只是在称谓上被称为“部长”而已。 经过这个设计后，有意思的现象出现了：每年华为市场大会，那些一线的“总”回到华为基地，遇到二线的“部长”们，比如西非地区部陈总遇到备件管理部赵部长，赵部长的腰就会自觉地弯下来，叫一声“陈总好”。陈总的自我感觉也很好，感觉在这家公司有地位，回到一线后会和员工们说：“这次我回基地开会，公司对咱们还是很厚道的，家里很多人靠着我们打‘粮食’，还得靠咱们养着，大家能者多劳，多加把劲儿。”这就是称谓正式化程度的心理暗示。当然，任正非也不玩虚的，在真金白银“分蛋糕”时确实会向一线员工大力倾斜，没有让一线员工吃亏。 组织赋予一个职级 13 级的年轻员工“呼唤”职级 21 级机关干部的权力。13 级是什么概念？ 在华为，一名通过校园招聘进入华为的研究生，工作满一年，没