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家乐福：早来的鸟儿有食吃 　　如果没有旁人引见,1身家乐福工作服打扮的吴佩琦1点也不像是掌管庞大的家乐福上海南方店的店长.南方店的销售额排在家乐福全国前5位,平均每天的人流量达到1.5万. 　　吴佩琦1995年加入台湾家乐福,2001年调来大陆,已经有近10年的家乐福工作经验了.而像吴佩琦这样的港台地区及外籍人员,被家乐福中国总裁施荣乐(jean luc CHREAU)称之为“外派人员”的在中国大陆有80人之多.他们将家乐福的全球标准化营运和管控经验带到了中国.不过,家乐福总裁施荣乐告诉记者：“在家乐福中国的25000名工作人员中,只有80名外籍人,其余都是中国本地人才.通过统1的管控和专业的培训,他们的工作和世界各地的家乐福工作人员1样出色.” 　　店长的权力 　　和其它大卖场店长相比,家乐福店长的确像外界了解的那样拥有相对更大的权力.而吴佩琦在对自己权力的表述中,多次使用了“两层决策”的词汇. 　　吴佩琦对于“两层决策”的解释是：除非对公司或者机构有重大影响的事宜,否则只要上下两个管控层1致就可以做决定.“这样做的优势是,可以把决策的权利下放到基层,大大提高管控效率.在家乐福,即便是最基层的管控者也有自己的决定权.鼓励尝试是家乐福企事业单位文化重要的1部分.” 　　据吴佩琦介绍,家乐福店长主要有几大方面的权力和责任和义务,分别是顾客、卖场资产管控、商品、人员.在这4方面,店长都具有很大的决定权. 　　这4个方面具体而言是： 　　1是针对顾客满意制度,开设800热线,每天早晨的1级主管的晨会,经常召开顾客圆桌会议,展开市调. 　　2是资产政策.具体了解店内资产的损害程度,例如店招等.每年年底给上海区域总经理做年度资产投资的预算.资产的决策主要由店长把握,1般花费店长自己决定,大的如几10万的花费就要由上司审核或者签字.店长下面的管控职员也是1样,“1般的情况他们可以自己做主”. 　　3是掌握商品的安全库存——OP系统,提出建议的定单量.进货销货存货有自动化系统,但要人工核查,并制定商品价格.1般店长会知道采购价和供货商给的建议价,单店内自己可以调控这个价格,盈亏都由单店自己负有责任. 　　4是有关人事系统.店长控制好人事成本,会有1个比例,每人每小时的产出要控制好,并使管控层的流动率在5%以下. 　　但最能体现店长权力的,还是在有权决定商品定价上. 　　1般来说,家乐福大卖场的商品是按照供货商提供的建议零售价出售的,大部分不需要改变售价.可是由于竞争等原因,卖场不允许不调整定价以适应市场和消费者,而在家乐福,制定价格的权力是完全掌握在店长手里的.不过由于每个卖场都是独立的利润中心,这部分由于价格调整而导致的成本变化也将由各店自己消化. 　　在吴佩琦办公室的1面墙上,贴着1张大大的图表,上面列着家乐福南方店周围的其他竞争对手(如乐购、好又多等)的1些数据.而且,吴佩琦手下专门有个市场调查部,负有责任了解周围其他大卖场重要商品的价格变化. 　　在人事上,店长的作用更是决定性的,对于自己属下的各部门处长、科长,店长有绝对的任免权.虽然店中每个部门在家乐福区域分部和中国区总部都有相对应的上级部门,但他们无权决定店内下级的去留,任何变动必须通过店长. 　　不过,店长的权力虽大,但还是有专门的稽查部门对吴佩琦和他的店进行监督.但这种稽查,与其说是监督,更不如说是1种窗口指导. 　　吴佩琦向记者透露,稽查部的任务是负有责任不定期的对各大卖场进行检查,找出卖场在管控上的不足之处,并指导其改进.“其实这种稽查即使找出错误,对店长也是没有任何硬性处罚的”,他告诉记者,他们甚至会主动去邀请稽查组来自己负有责任的店进行稽查,以求尽快发现自身工作中的不足,改善管控,最终提高效益. 　　多种因素的成功 　　家乐福中国总裁施荣乐认为,家乐福在中国大陆能够成功,有很多种原因,而原因之1就是进入中国大陆早,“我们在9年前就进入了北京、深圳和上海,将我们的经营理念、低价位、安全、新鲜度、当地加工生产等带入中国”. 　　的确,当家乐福在上海的第1家店——曲阳店开张的当天,整个店面就被来自上海各个地区的消费者包围,所有的收银台后面都排起了几百米的长队. 　　“我们也选择了最好的合作伙伴,例如上海的联华.当然,由于各种原因,我们最早在北京的合作伙伴没有成功,没有继续合作下去.但是,总体上我们选择的合作伙伴是非常成功的.目前,家乐福在全国有30个合作伙伴.我们的很重要的优点就是适应能力强,在不同的法律条文环境下,我们会有不同的应变方法.我们不会改变有合作伙伴这1发展策略.”施荣乐说. 　　施荣乐对今后在中国大陆的发展充满信心：“我们的主轴是大卖场.新的业态——‘迪亚’天天便利店将集中进入北京、上海、广州、深圳、天津等大城市.而