(企业管理手册)立白经销商管理手册.docx

2005 年 3 月 2005 年 3 月 25 日 第 PAGE 10页 共79页 编制 肖侠 广州立白企业集团有限公司立白经销商管理手册 广州立白企业集团有限公司 ﹙公开版﹚ 2005 年 3 月 25 日 目录 第一章 前言 第二章 立白专销商的内部管理………﹙4～28 页﹚ 第一节 组织架构… ﹙4～5 页﹚ 第二节 公司化运作的内部管理制度… ﹙6～19 页﹚ 第三节 各职级人员岗位说明书… ﹙19～27 页﹚ 第四节 各职级人员薪资体系… ﹙28 页﹚ 第三章 物流分销管理………﹙29～43 页﹚ 第一节 区域线路制定与设计… ﹙29～30 页﹚ 第二节 物流业务员薪酬考核方案﹙试行﹚…﹙31～32 页﹚ 第三节 物流分销人员奖励合同﹙示范合同﹚…﹙33 页﹚ 第四节 终端业务员薪酬考核方案﹙实行﹚…﹙34～36 页﹚ 第五节 相关表单管理﹙示例﹚…﹙37～43 页﹚ 第四章 财务系统的管理… ﹙44 页﹚ 第五章 后勤系统的管理 ﹙45﹚ 第六章 立白小店销售管理 ﹙46～57 页﹚ 第七章 立白大店销售管理 ﹙57～66 页﹚ 第八章 立白销售代表的招聘……﹙67～71 页﹚ 第九章 立白销售培训体系 ﹙71～78 页﹚ 第一章 前言 专销是我司的核心思想，深度物流分销是立白品牌成功 的制胜法宝，专销商管理模式是我司的一大特色，现阶段各 项管理制度正日趋完善。由于受传统营销模式的影响，专销 商队伍经营水平参差不齐，差异性大。随着立白品牌的快速 成长和发展，市场业态的变化，对专销商提出更高的要求， 尤其是在经营管理水平和赢利能力上。为了进一步提高专销 商的核心竞争力，规范管理，使我司的专销商管理向公司化 运作方向迈进，把专销商发展为我司在全国各地的销售分公 司，在封闭的管理中求得突破，提高整体的管理、营销能力 及赢利水平，特制订本手册。 编 者 ： 肖 侠 2005 年 3 月 25 日 第二章 立白专销商内部管理 总经理 1 人第一节 组织架构 总经理 1 人 会计兼 出 终端部(主管或经理 1 人 物流部(主管或经理 1 人) 大客户服务部(主管1 人) 纳 1 人 导 KA 中小 物 物 物 协议 特 购、 业 店业 流 流 流 二批 殊 理货 务 务 2 A B C 、 渠 人员 若干 1 名 名或 以上 队 队 队 分销 商 道 业务经理 1 人办公室 1 人 业务经理 1 人 办公室 1 人 财务系统 营销系统 后勤系统 仓管、搬 运 车队 1、适用范围：此组织架构图适用于具备二部送货车以上的立白专销、专营商。 2、人员的设置与工作职责： ·总经理 1 人，负责经销商内部的整体运营和管理，对内部的生存、发展和利润负完全责任，同时协调对内对外的各种关系，一般为经销商老板本人； ·业务经理/主管 1 名，负责经销商内部销售运作管理，指导、培训、考核销售人员的日常正常运作，处理日常突发事件； ·办公室文员 1 名，负责接听电话、收发传真、打印资料等工作； ·终端主管或经理 1 名，主要负责整个区域内终端市场的运作、管理、考评、品类推进等工作； ·物流主管或经理 1 名，主要负责区域内传统渠道的运作、管理、考核、品类推进等工作； ·大客户主管 1 名，主要负责协议二批、分销商的管理及特殊渠道﹙含团购劳 保﹚的开发工作； ·财务 1 人，负责账目和款项的安全，（严格来说出纳与会计必须独立分开，但考虑到工作量，可由一人负责，总经理每星期固定查帐、核对现金）； ·仓管 1 人，负责仓库货物的收发、货源的补给和仓库进、销、存帐的登记； ·物流送货车三部含司机人员共 6 人，主要负责乡镇的铺市补货工作； ·终端 KA 业务员 1 名，主要负责市区大卖场、KA 店产品的入场谈判、陈列及跟进服务和货款回收事宜； ·终端中小店业务员 2 名或以上，主要负责市区及郊县中小商场、超市的进场、陈列、维护和货款回收等工作； ·后勤 1 人，协助仓管工作和负责经销商内部的日常杂事，如：清洁、卫生、饮食供应、踩三轮车送货、搬货等； ·导购、理货人员若干名，导购主要负责立白产品的推荐、介绍、立白产品的维护等工作，理货员主要负责立白产品的陈列、理货、客情维系等工作。 上述人员合计：13 人或以上，部分经销商可参照上表适当增加或减少相应人员。 本组织架构图仅供全国专销、专营商参考，经销商可结合自身的实际状况编制组织架构图。 第二节 公司化运作的内部管理制度 一、员工守则 二、行政管理制度三、财务制度 四、业务人员管理制度五、送货员管理制度 六、司机管理制度 七、仓库管理制度八、宿舍管理制度九、食堂管理制度 第一部分、员工守则 一、热爱祖国，坚决拥护中国共产党的领导。二、热爱集体，热爱公司，诚信敬业。 三、保守公司秘密，维护