关键绩效指标的分解与执行.ppt

关键绩效指标的分解与执行;1. 绩效管理的基本概念;绩效管理的基本概念;1800s ~ 1930;业绩管理是组织所采用的， 通过它来确定绩效目标，评估业绩表现，识别业绩实力和发展性需求，从而实现经营战略的系统;从以前的绩效评估;预算;绩效评估存在内在的矛盾，有效的绩效管理通过不断的绩效辅导和综合的绩效评估手段努力避免传统的绩效考核中的内在矛盾;绩效管理的基本概念;绩效管理的层次;确定目标;确定目标 ;对比项;按手段分类;个人绩效管理方法;个人绩效管理方法的综合使用;绩效管理的基本概念;基于企业战略的绩效管理 绩效指标结合企业远景及策略，远景可以结合组织成员的共识、行动，一起为共同目标努力 由远景转换成策略目标，再将策略目标与竞争需求，整合成绩效评估制度 绩效管理成为整个企业管理体系中的重要组成部分，注重其过程和方法，而不是传统的绩效评估 结果指标虽然重要，但却无法挽回既成的结果 不仅要了解短期结果，更要控制企业长期发展的策略和过程;组织绩效的管理越来越重要 未来绩效管理会将个人的绩效指标与组织绩效相结合，而评估管理制度将着重于组织绩效，以求目标实现； 只有组织绩效显现出来，个人才有绩效可言。 绩效管理从事实认定转向引导发展 绩效管理成为让组织知道何时或如何来修正行动的工具； 善用绩效管理指标，协助组织了解问题，进而改善绩效，完成组织任务，引导组织和个人发展。 应用IT系统结合绩效管理 未来绩效管理制度需要收集大量信息和数据，以提供评估过程所需； IT技术的应用使得可以快速、简单和低成本地收集、处理信息。;绩效管理的基本概念;公司战略;E;绩效评估;绩效计划制定的流程;2. 平衡计分卡简介;平衡记分卡;公司平衡计分卡即公司战略地图;10:8;某女士择偶条件记分卡;何为平衡计分卡？;要取得出色的财务状况，我们应该向股东展示什么？;我们的投资人如何认为我们财务上的成功？;表明其它几方面的财务结果 企业如何定位其吸引力和值得让人考虑对其的投资 业务对股东和财务投资人的最终回报 传统的财务衡量指标_增长/利润/现金流/投资等 ;在这1/4的审??中首先考虑客户的选择 取悦客户;在这1/4的审核中首先考虑 能带来客户和股东满意的流程 有效的流程;在这1/4的考核中首先考虑未来的成功 发展_机构的人员与基础系统 激励与人才库的建立 ;实施战略的障碍;公司层面平衡计分卡;战略;公司层面平衡计分卡－战略地图;公司层面平衡计分卡－战略地图;平衡记分卡;建立公司平衡计分卡即明确公司战略目标或举措－何为目标;增加股东价值;设计战略地图：客户构面;如何设计战略地图 – 客户构面;采取“产品领先”战略的企业必须具备领先的创新流程，才能开创具有最佳功能的新产品，并且快速地使该产品上市。其客户管理流程可能着重于快速招揽新的客户，以掌握其作为产品领先者所占领的市场先机。 采取“客户至上”战略的企业必须具有优异的客户管理流程，例如客户关系管理与解决方案之发展。基于目标客户的需求，可能仍需要促使这类企业发展创新流程，然而其着眼点是为了增进客户的满意而开发新产品或强化服务内容。 采取“成本领先”战略的企业则强调作业流程的成本、品质和周期时间、卓越的供应商关系，以及供应商及配送流程的速度和效率;战略性能力;财务;提高股东价值;平衡记分卡;通过对公司实现战略目标的关键成功因素的分析，来确定公司层面的关键绩效指标;远景: 通过提供不同的客户服务取得市场的领导地位;阐述为实现战略目标而在平衡计分卡的四个方面都必须做得很好的工作 下述四个问题必须按照顺序回答，确保平衡计分卡反映出四个方面的衡量指标间的重要因果关系 为取得财务方面的成功，企业如何向内外股东展现自己的价值？ 为实现企业的远景和取得股东的满意，企业如何向客户展现自己？ 为取得客户以及股东的满意，企业必须在什么业务流程方面做得卓越？ 为实现企业的远景，企业必须如何发展人力资源的技能以及提高业务流程的有效性？ 假如你正确改进了企业的能力，你也就改善了企业的主要流程，从而提高了客户的满意度，取得股东的认可;远景;主要业绩衡量指标在计分卡的四个方面和战略要点间的平衡 已经领先与落后的业绩衡量指标 主要业绩衡量指标的先后次序与数量的限定 使用新的衡量指标与现行的衡量指标间的比较;平衡计分卡应包含16-20个衡量指标，大致平分到计分卡的四个方面:;已经领先与落后的业绩指标; 针对每一个主要成功要素需要多少主要业绩衡量指标？ ;新的衡量指标与现行的衡量指标间的比较 ;业务战略;常用关键绩效指标;常用关键绩效指标;常用关键绩效指标;常用关键绩效指标;关键绩效指标的设定;3. 部门关键绩效指标的形成;部门关键绩效指标的形成;部门关键绩效指标的形成;前提: 企业的整体计分卡根据战略已确定，同