职能部门非专业化.docx

职能部门需要非专业化 随着各样职能部门的成立,公司对专业管理人员的需求也越来越大,专业管理人员越来越多,公司职能部门的分工就越来越细,于是,专业管理人员和职能部门就像公司机体中一对互相刺激的孪生肿瘤般越长 越大。这种情况不单发生在大公司身上,好多壮心勃勃要把公司做大的中小公司，任职能部门的设置上也向大公司看齐，一个不足两三百人的公司,就建立了财务部、审计部、人事部、总经办、行政部等,五脏俱全 但是让管理者们始料不及的是,这个人数越来越多,素质越来越高的专业管理队伍并不是想象中那样管用,公司效率无声无息地浪费在这个特别“健全和科学的职能部门的组织构造图里。 这时,CEO开始感觉精力不集中,不单要花好多时间看职能部门制造出来的各样报告，还要经常办理第一线同这些职能部门，以及职能部门之间的矛盾。刚开始,这些新成立的职能部门在同第一线打交道 时还很客气，不久就变成第一线的上级了。因为CEO去第一线的时机越来越少,CEO开始存心无意地经过职能部门对公司第一线发号布令。 这就是人们常说的大公司病：专业管理人员和职能部门的数量过多，公司越来越依靠于有权无责的幕僚-—专业管理人员来管理。 我们经常听到有些公司老板说：“一强调职能部门的作用,第一线就管死了;职能部门作用一减弱，下面就胡来。”其实，这个问题并不是那种非此即彼的两难选择,而是要在两个极端的中间状态进行平衡— －保持第一线必要活力的同时,发挥职能部门适合的管理作用。 基于此，我们对这个问题研究的着眼点就从管理的内容(职能部门的功能)转到管理的平衡上(怎样设置职能部门）,总结出职能部门需要非专业化的六条原则。 “剪指甲＂原则 要经常存心识地检查职能部门是不是过多,专业管理工作是不是过于“专业”．如果是,就要像定期剪指甲同样把多余部分剪掉！ 想掌握平衡,首先需要认识平衡对象的性质。那么,专业管理人员和职能部门为什么会有上面提到的互相促使的扩充本能呢？ 其实，任何一个部门都是一个有机体的组织，有自己的本能。公司的职能部门只管拥有管理和服务的功能,但其实质是依赖于创建效率的第一线部门(研发、采买、生产、销售等）而存在的,拥有寄生性 质。像生物界所有寄生物同样，当不需要靠本身能力觅食时,必定有无限制的滋生本能. 比方：公司成立市场调研部,就等于把市场调研平时化，于是就要有专职市场研究人员——问卷设计、访谈、电脑录入等.而且调研工作做得越专业,就需要越多的专业人员。但是由于它们不是直接创建价值的部门,没有硬性指标查核它们的贡献(生产多少件产品，达成多少次维修,销售多少数量)。当公司对职能部门的工作利害没有明确标准 和目标时,它们就会不知不觉地把它们的专业标准当作工作标准--做了多少次市调,多大样本量,多少回归剖析，统计正确度怎样等。 但是公司真的需要这样专业的市场检查吗？或许在一份份厚厚的 市场检查报告里，就只有那么几个数字对决议有用，而那几个数字在绝大多半情况下,并不需要进行如此专业的市调便可得出. 如果任这些职能部门和专业管理人员把他们的工作做到极致,恰好会造成公司效益的下降。所以，要想提高公司的效率，管理者就必须像定期剪指甲同样把多余部分剪掉! 当你再面对某个职能部门要求增加人员的申请时,我们的经验是不妨先审查它的工作,看看它定期提供的各样报告,是不是含有大量的表格和数字?如果有，我相信其中只有一小部分是其余部门和上级所需要的。这时候你就应清楚地告诉这个部门经理：“你的问题不是要增加人手,而是应简化工作！” 少设“专职警察”原则 应当把特意监察和检查别人工作的部门和人员压到最低,最理想的状态是公司中没有专职“警察”! 这方面最典型的例子是审计部门。现在好多公司都有内部审计部或 专职的审计人员。这些公司看起来让人感觉很正规：是呀,谁做事都有大意的时候,更何况还有禁不住迷惑做坏事的职工，如果有特意的审计部门便可能把这些破绽尽量堵上。 其实,好多管理者忽略了这样一个事实:保证公司财务状况的真切和 安全应当是财务人员的基本责任，他们有很大多半工作就是审计,而且是预先的审计!他们为什么不能自审或互相审计? 有人可能会说：因为财务人员本身是责任人,出了问题可能会掩盖或互相袒护。事实上,那些发生财务人员监守自盗或袒护别人的企 业,往往是其基本管理出了大问题——体系不合理,制度不健全．在这样的公司中,我们不能假定审计人员的职业操守和道德水平就比财务人员高，独立的审计部门仍旧能够袒护责任人,这就好像用一个坏警察监察另一个坏警察. 毋庸置疑,任何公司都需要看管,但不能把监察当作管理.因为看管手段最多能保证公司不出事，但决不可能提高公司效益！ 那些试图用看管的方式解决基本管理问题的公司，好像用止痛药治心脏病！当一个公司过分强调审计和监监工作时,其实往往表示它对基本管理问题已一筹莫展。这就是为什么有些公司的审计