职能部门绩效考核目标的量化管理.docx

职能部门绩效查核目标的量化管理 职能部门目标的432１法例，将会使很多职能部门的目标量化变得比较容易。 ４个标尺:数量、质量、成本、时间 设计目标、评论目标必须有标准，有权衡尺度，权衡标准主要有四种类 型：数量、质量、成本和时间。职能部门的目标同样也能够从这四个维度来 权衡。我们能够经过深入挖掘四个维度的内涵,进而设计出多种多样的评论尺度。 数量类标准:产量、次数、频率、销售额、收益率、客户保持率等; 质量类标准：正确性、满意度、经过率、达标率、创新性、投诉率等; 成本类标准：成本节俭率、投资回报率、折旧率、费用控制率等;时间类标准:期限、天数、实时性、推出新产品周期、服务时间等。 对定量的目标，我们能够多从数量、成本等角度来权衡,如招聘人员的数量、检查次数等。关于定性的目标，从质量、时间的角度考虑就会多一些， 如人员对职能部门服务的满意程度,能够经过人员投诉率、服务实时性来表示;文件起草的利害能够运用经过率来表示,文件是一次经过仍是数次被经过等 等． 3、３个步骤：量化、细化、流程化 能量化的尽量量化；不能量化尽量细化;不能细化尽量流程化。 能量化的尽量量化：首先要检查职能部门工作，哪些工作能够量化，好多 职能部门的工作目标都能够量化,这时直接量化就能够了。如培训工作,能够 用培训时间、培训次数来权衡;制度工作,能够用制度拟订的数量、违犯次数 来表示。难得是那些比较抽象,很难直观的工作,如提高质量水平、抓安全促 生产等，针对这些工作，能够经过目标转变的方式来实现量化,转变的工具就 是数量、质量、成本、时间等元素。经过目标的转变，很多模糊的目标就能够豁然爽朗了. 不能量化的尽量细化:作为一些职能部门岗位来说,工作繁琐琐碎,无法确定其工作核心是什么，不好量化,而且量化了也不一定做到全面、客观。此类典型职位包括办公室主任、行政人员、内勤等.遇到这种情况，我们能够采取目标细化的方式:首先对该职位工作进行清点，找出该职位所担当的重点职责,然后运用合适的指标进行量化。这样，经过细化的指标就基本上能够涵盖其主要工作。 不能细化的尽量流程化：职能部门有好多岗位，工作比较单调，往往一 项工作做到底,这种工作用量化、细化好象都无法正确权衡其价值，如打字员： 其工作就是每日打字,忙得不可开交,近似的工作还有会计、培训专员、监察员等。针对这种工作，能够采用流程化的方式,把其工作按照流程分类,从中寻找出能够查核的指标。如打字职工作流程:接稿——打字—－排版-—交稿,针对每个流程,我们都能够从多个维度来权衡，对评论标准我们还能够列出相应等级。如果查核的话，就由其主管按照这些标准征询其服务客户建议进行打分评估。 ２、２个答案：结果和行动 结果:实现这样的目标，最终希望的结果会是什么？行动：达成这样的结果,需要采取哪些行动才能行? 公司职能部门人员,往往担当了好多比较含混的、又往往是公司希望鼎力加强的目标,如以人为本、创新求实、加大管理力度等等,这些目标由于没有清晰的表述，往往会使人员一头雾水,不知从何下手.对这样的指标,直接量化也存在一定难度,如果采取以上两个答案来剖析，结果就比较清晰了。自然，针对详细情况，能够采取只剖析结果,或许只剖析行动的方式，寻求答案，或许 两者一同剖析,这主假如看公司的导向,是重行为仍是重结果，仍是两者并重。 例:“加大管理力度”，我们能够采取剖析行动的方式来解决.“加大管理力度”,人员需要做什么？往常来说采取的行动有好多,如能够加强交流,确定主管与部下的交流面谈次数;能够加强培训,确定公司管理培训的次数、质量;能够加强交流，公司要有定期的交流交流会;能够实现公司的管理升级，引进新的人力资源管理查核激励体系等.这样，“加大管理力度就能够拆分出好多的查核指标,公司能够按照轻重缓急进行安排．自然,这些指标并不单 仅是职能部门自己的，有好多指标也是直线主管必须负责的. 提高“人员对公司文化认同度”,是好多公司人力资源部或许是办公室的一个重要指标，这项指标无法直接考评,我们就能够两管齐下的方式来确定。首先要看结果:“职工对公司文化认同度此项考评指标最终引发的结果是什么.我们剖析，如果职工对公司文化特别认同,则职工就不会轻易跳槽,会长久留在该公司并积极主动工作，而且工作效率也很高,因此“职工流失率”、 “人均劳效”等指标就能够很好的体现“职工对公司文化认同度”,而这样的指标就能够比较容易的来权衡考评了.自然,让这两个指标真切能够权衡,还需要在确定公司总体数值后，再细分到各个部门。人力资源部和直线主管各担当一部分。 其次是看行动:要剖析为了达到“人员对公司文化的认同度”,我们应做 哪些工作、哪些行动步骤才能够。经过剖析，我们能够采取培训人员方式,也能够采取刊行公司内刊、宣传公司文化等方式,实现人员对公司文化的认同。因此,“公司文化培训时间