凡客：规模至上和营销为王都是错的.docx

第 PAGE 1 第 PAGE 1 页 共 NUMPAGES 1 页 凡客：规模至上和营销为王都是错的 陈年挑战陈年  大多数时候，对大多数人来说，凡客诚品CEO陈年都算不上英俊。在笑的时候，他的眉眼会逼仄地挤在一起，眯成两道细细的黑线。但是在严肃甚至愤怒的时候，这个40多岁的男人却格外有型。  最近几年里，陈年一直生活在质疑中。从过去对他私生活、凡客估值、凡客产品和存活希望的质疑，到现在对凡客产品线、极致单品策略、层出不穷的技术细节等的质疑。最近一年多的时间里，凡客不仅没有如人们所料的那样销声匿迹，反而靠着陈年的一连串让人眼花缭乱的变革重新杀回市场，并成为众多舆论解剖的标本。  成立于20**年的凡客，经历7次融资，融资额超过5亿美元，人员规模从巅峰时期的1.3万人到现在的300人，SKU最多的时期超过19万，现在是几百。中间经历的大起大落，让陈年在痛苦的状态下重新思考了很多基本的问题，他随后的行动，就是对过往问题的纠正。  现在，凡客正在与之战斗的一切——机械地追求规模、过度的市场宣传、对快速回报的痴迷，以及对客户的过度迎合和对品质的极度忽略，正是过去中国经济发展的现实写照和惯性。从某种意义上讲，陈年挑战的不仅仅是自己过往的错误，更是中国经济发展和企业运营的诸多陈旧腐朽的观念。市面上众多对于凡客战略的质疑，很多也是来自基于过往经验的惯性思维和依赖。  过去的几年里，陈年和大众之间始终保持着若即若离的状态，这种疏远感来自他骨子里的洁癖，能够保证陈年大多数时候成功防止被外界惊扰。自身涵养让陈年可以大度地承受别人的批评，但性格却使得他很难忍受在他看来错误的意见，他会情不自禁甚至乐在其中地去努力证明别人的错误，这或许正是他所作所为的全部根源。  所以，凡客的变革，不仅仅是陈年在为自己而战，也是中国商业转型寻路的实验。与他过去曾经带给零售和服装行业的冲击相比，凡客这一次的变革实验，潜在的意义其实更加深远。因为凡客正在用自己的生命为代价，挑战诸多在过往被视为成功必然的金科玉律，包括：  规模是成功的必然保证吗?  极致的单品战略可以支撑一个服装品牌吗?  专注于小众的精准营销真的奏效吗?  专注于产品的管理体制能够带来商业成功吗?  凡客陈年  忘记大众  20年前，陈年只身来到**，寄居五棵松。20年后，他又回到了这里。不同的是，这次有很多人和他在一起。  20**年4月1日的凡客发布会上，陈年在讲台上的表现明显比起去年轻松从容许多。台下，观众不时发笑，并且随着现场工作人员的引领而恰到好处地鼓掌，凡客发布的新T恤陈列在众人背后，在场内闷热的空气中轻轻地飘荡。  会上，陈年动情地在台上讲着日本的设计师长场雄愤怒的时候在纸上画直线的故事，向大家介绍他喜欢的忧郁少女的设计图案。然而台下的听众却反应寥寥，在让人尴尬的沉默和簌簌的倒吸凉气中，偶尔才会响起一阵稀稀拉拉的掌声。  对绝大多数人而言，这些设计师的名字所能对应起来的仅仅是来自**乡下的爱猫的文艺女青年、日本的兼职DJ的插画设计师或者长相酷似腼腆少女的因“拍照拼星星”而流行的非典型画家。他们的设计图案和风格不仅与数年前风行的凡客T恤大相径庭，亦与众人对流行、时尚的通常认识相异。  不是没有人告诉过陈年和凡客这样做的风险。  知乎联合创始人张亮向陈年介绍长场雄时，曾经笃定地认为只有自己才能欣赏而大众无法承受这样的设计风格。相似的情况还出现在编剧史航身上，得知凡客找到顾湘做设计时，他也颇为惊异这家公司会选择如此小众的设计。  最初，陈年也并不自信。  第一次见到这几位设计师中在中国最知名的——相对其他人来说——德田有希，陈年甚至希望他的下单量是长场雄的100倍，但是产品经理初娜并没有如此激进与盲目，最终决定在订单上保持着平稳均衡的势态。  “我们认为最小众的艺术家长场雄的设计卖得最好，我自己很意外，我和张亮聊了这件事，他也很意外。”在国贸饭店的餐厅内，陈年得意地给我讲起印花T恤的销售情况。  顾湘、德田有希等人的作品销量同样不差，自印花T恤发布一个多月来，平均每天销量约在8000多件。采访结束后，陈年告诉我，下周他还要继续出差去代工厂讨论补单——4月初的发布会以后，T恤的销售情况远远好过陈年他们的预期，从那时起，这样严密的日程安排节奏就成了陈年日常生活的常态。  “小众”为现在的凡客重新聚集了人气、口碑和销量。对陈年来说，这其实是个惊喜。  一开始，他想做的只是黑白两款的素色T恤，为此惹得负责T恤的产品经理初娜拍桌而起和他争辩。直到看到产品团队的提交的印花T恤提案和出样成衣