说得容易，做起来难,还需认清困难的关键点.docx

【Word版本下载可任意编辑】 PAGE 1 - / NUMPAGES 1 说得容易，做起来难,还需认清困难的关键点 当然，说得容易，做起来难。当你的资历越来越深，最后可能成为整个公  司的主要领导者时，想要得到下属及时有用的反应、保有准确的自我认知，以  及对于新问题设立早期警告系统，这些事就越发显得困难。当你的职业生涯走  到这一步，你上头没有几个上司会紧盯着你的表现(如果你还有上司的话)。  因此当你首次听到对你工作表现的批评时，应该是上司对你的年终评估;如果  你是首席执行官，则是在召开董事会时才会听到;或者，要等到你的事业遭遇  明显挫折时，才会听见那些批评。但很不幸，这时要采取可防止永久伤害的正  确措施，可能已经来不及了;那种永久伤害不仅会影响你的事业，可能还会影  响你的职业生涯发展。  “高处不胜寒”这句话已经被用得泛滥了。但即便如此，这句话还是简明精  确地描述出了我所说的状况。  我自己确实经历过这种艰难处境，在历年工作中也观察到其他管理者有相  似遭過，而且自从我开始在哈佛任教，身边更是不乏此例。从这些经验中，我  得出结论:我相信，对大多数领导者来说，90%的困难来自能够及时退后一  步，花时间提出正确的问题;所谓正确的问题，就是能帮助你洞见眼前局势，  重新整顿，再迈进的问题。  问出关键问题  容我再强调一次，成功的商业领导者很少什么都懂。但他们非常懂得如何  及何时问出关键问题，帮助他们为公司也为自己建构出议题框架、诊断问题、  想出行动计划。如此一来，这些领导者就能突破逆境，把他们自己和公司一起  拉回正轨。  我在 将分享我帮助领导者及时退一步，诊断眼前状况，再成功往前  迈进的经验。我曾和许多领导者合作，一起开发出适合个人的上述思考模式，  再将它内化到不同个案中。最终，他们便拥有了这套量身打造的提问思维模  式，即使我们之间的合作结束，我已离开，他们仍能持续使用这套思维模式。  打造一份潜在问题的清单，以及可以架构出关键问题，针对问题开展辩论  的流程，就是这本书的主要内容。我坚信每位领导者都有必要追求这种思考方  法，既针对个人不同需求及职业生涯阶段，又符合各自领域和公司的行事作  风。我会在接下来的章节中提供许多实例，列出不同事件脉络下的领导者如何  架构关键问题，以及打造出高效解决问题的流程。  这 重点是，借由了解如何、何时提出关键问题，不管是年轻的专业  人士或资深领导者都能把领导角色扮演得更好，对自己的职业生涯也能产生更  大帮助。以令人信服的方式架构出问题，进而抛出正确的问题，远比什么都懂  更重要。其实从我以往的经验来看，如果领导者能问出正确问题，而且打开心  胸接纳奠实的答案，让人心服口服的洞见自然会呈现出来。有人问了你一个精  心架构的问题，接着答案如灯泡一般忽然在你脑海中亮起，这种事你经历过几  次呢?有时候单纯聆听并思考这个正确问题，就能打开你的视野，进而带着你  转舵前行，向着崭新而具有建设性的方向前进。  因此，这场挑战是双重的:架构出正确的问题，以及养成定期往后退一  步、抛出问题的习惯。  《哈佛商学院最受欢迎的领导课》作者:罗伯特史蒂文卡普兰 译者:蔡惠仔