国内外零售店配送中心案例分析.pptx

国内外零售店配送中心案例分析与对比;;我国《物流术语》对配送中心定义： 从事配送业务且含有完善信息网络场所或组织。应基本符合以下要求：主要为特定客户或末端客户提供服务；配送功效健全；辐射范围小；提供高频率、小批量、多批次配送服务。 功效： ;零售商型配送中心是由零售商向上整合所成立配送中心，是以零售业为主体配送中心。零售商发展到一定规模后，就能够考虑建立自己配送中心，为专业物品零售店、超级市场、百货商店、建材商场、粮油食品商店、宾馆饭店等服务。;日本7-11介绍 日本7-11是有着日本最先进物流系统 连锁便利店集团。7-11原是美国一个众所周 知便利店集团，后被日本主要零售商 伊藤洋华堂引入，日本7-11作为下属企业成 立于1973年。? ? 日本7-11把各单体商店按7-11统一模式 管理。自营小型零售业，比如小杂货 店或小酒店在经日本7-11许可后，按日本 7-11指导标准改建为7-11门店，日本7-11 随之提供独特标准化销售技术给各门店， 并决定每个门店销售品类。7-11连锁店 作为新兴零售商尤其受到年轻一代欢迎， 从而急速扩张。现在，全日本有4000多家 7-11商店。;7-11物流配送模式经历了三个阶段三种方式变革： ; 阶段一：货物配送依靠批发商来完成 早期日本 7－11 供给 商有自己特定批发商，而且每个批发商普通都只代理一家生产商，批发商是 7－11 和供给商间传递货物、信息和资金通道。供给商把产品交给批发商后，对产品销售就不再过问，全部配送和销售都会由批发商来完成。 对 于 7－11 而言， 批发商就相当于自己配送中心， 它所要做就是把供给商生产产品快速有效 地运输到 7－11 手中。为了本身发展，批发商需要最大程度地扩大自己经营，尽力向更多 便利店送货，而且要对整个配送和定货系统作出规划，以满足 7－11 需要。 此种配送方式日益显示出其不足之处： 由各个批发商分别送货方式无法再满足规模日渐扩大 7-11 便利 店需要，7-11 开始和批发商及合作生产商构建统一集约化配送和进货系统。;阶段二： 一家在一定区域内 特定批发商统一管理该区域内同类供给商， 然后向 7－11 统一配货， 这??方式称为集约化配送。;阶段三：物流共同配送 即：共同配送中心代替了特定批发商，分别在不一样区域统一集货、统一配送。 ;共同配送模式下作业流程; 一、配送细化 二、拥有了配送主动权，能随时掌握在途商 品、库存货物等数据，并有定价优势;;一、配送细化;二、不一样类型食品会用不一样方法和设备配送： 如各种保温车和冷藏车 比如： 对于冷藏食品：使用冷藏车配送 因为冷藏车在上下货时经常开关门，轻易引发车 厢温度改变和冷藏食品变质，7－11 还专门用一个两仓式货运车来处理这个问题，一个仓中 温度改变不会影响到另一个仓，需冷藏食品就一直能在需要低温下配送了。 ;三、不一样食品对配送时间和频率也会有不一样要求： 1）对于有特殊要求食品，如冰淇 凌，绕过配送中心，由配送车早中晚三次直接从生产商门口拉到各个店铺。 2）对于普通 商品，实施一日三次配送制度 早上 3 点到 7 点配送前一天晚上生产普通食品; 早上 8 点到 11 点配送前一天晚上生产特殊食品如牛奶，新鲜蔬菜也属于其中; 下午 3 点到 6 点配送当日早晨生产食品 这么一日三次配送频率在确保了商店不缺货同时， 也确保了食 品新鲜度。 ;四、为了确保各店铺供货万无一失， 配送中心还有一个尤其配送制度来和一日三次 配送相搭配： 当店铺碰到一些特殊情况造成缺货，只能向配送中心打电话告急， 配送中心则会用安全库存对店铺紧急配送， 假如安全库存也已告罄， 中心就转而向供给商紧急要 货，而且在第一时间送到缺货店铺手中。 ;7－11 和供给商之间定时定 价谈判，以确定未来一定时间内大部分商品价格，包含供给商运费和其它费用。一旦确 定价格，则省下了每次和供给商讨价还价这一步骤，少了口舌之争，多了平稳运行，节约了时间和费用。;沃尔玛超市配送模式分析;配送中心组织形式;20世纪初，沃尔玛配送中心基本实现了完全自动化。每个配送中心差不多10平方米。200辆车头，400节车厢，13条长约13,7公里激光控制配送输送带。配送场内设有170个接货口，600到800名员工，占地约60平方公里。沃尔玛配送中心普通设在100多家零售店中心位置。其商圈运输半径为320公里，品种为4万多个品种，主要为食品和日用具。其区域可分为收货区、拣货区、发货区。沃尔玛全部系统都是基于UNIX配送系统。采取传输带和非常大开放平台；还采取产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统。这些加在一起为沃尔玛节约了很大成本。 ;配送中心基本形式;各种配送中心基本特点;