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人力资源部门的绩效管理 管理的组织者也就是企业绩效管理政策的制定者和维护者，这 个人通常是在企业的部门，下面为大家准备了关于人力资源部门的 绩效管理，欢送阅读。 只关注绩效体系构建的企业通常对绩效考核表非常关注，把几 乎所有的精力都放在指标制定和表格编制上，殊不知，所以绩效考 核表， 是绩效沟通的工具，没有考核表可不可以做绩效管理?当 然可以，双方在纸上写5-8个指标，明确考核周期和衡量标准，不 也一样可以到达考核的效果吗? 所以，重点不在于考核指标是什么，不在于表格格式怎么样， 而在于双方对目标的理解。而要到达这一点，就倡导持续不断的沟 通。 所以，当主管关注下级绩效考核的时候，最经常问的问题就是 “你们沟通了吗?”“沟通了哪些问题?”“进度怎么样?”当主管经 常关注这些问题的时候，管理者和员工的行为就会发生改变，就不 会再是人力资源部写了指标就执行了，也不是上级定了就算了，必 须得到双方的同意，在双方理解一致的情况下做事情，当在这种状 态下工作的时候，一切都变得可预期，可控制了。就不会再有意外 的结果出现，这样考核才是受欢送的考核，这样的考核才是有帮助 的考核。 所谓绩效合作伙伴关系，是指上下级之间不再是简单的管理与 被管理的关系，不是任务分配下去，上级就万事大吉，而是双方的 绩效是关联的，上级指标被下级分级，下级指标支撑上级业绩，也 就是说，双方是**在一起的。 那么，这时候，管理者除了关注业务之外，还有一个非常重要 的工作就是帮助下属成长，帮助下午分析绩效指标实现的路径，可 能遇到的困难以及解决方法，需要提供资源与资金支持等。下级在 完成自己指标的同时也关注上级指标的实现情况，因为上级指标也 会影响自己的得分，也就导向员工除了关注本职工作之外，还要关 注上级指标的实现，关注部门与部门之间、岗位与岗位之间的协同。 当员工做到了这些，绩效管理的目的就到达了，大家同心协议，为 了共同的目标而努力，资源被集中，行动趋同，目标一致。 经理的价值不在于自己做了多少事，而是在于鼓励团队做了多 少事，也就是帮助下属成长，帮助下属提高业绩。 作为绩效导向文化的重要局部，经理帮助员工成长必须被重点 强调，只有大家认识到了这一点，并把它融入到行动中，绩效沟通、 过程中的绩效辅导以及考核指标的面谈才会成为经理的自觉，成为 经理职责的一局部，成为经理的习惯。 绩效指标的实现并不是计算出来的，也不是打分打出来的，而 是在经理的帮助下，通过员工的努力干出来的。因此，作为经理， 一定要注重和员工保持非正式的沟通，经常观察员工的表现，并及 时做出反应，让员工对自己的表现有正确的认知，并在经理的帮助 下校正，不断朝正确的方向努力。 绩效面谈是考核人和被考核正式的绩效沟通时机。通过面谈， 考核人对被考核人的工作提出建立性的改良意见，帮助被考核人有 效规划工作，在工作中不断得到改良和提升。 绩效面谈也是强化上下级之间绩效合作伙伴关系的时机，通过 面谈改善上下级之间的沟通，消除误解，明确工作重点和努力方向。 所以，至少一个季度一次正式的绩效面谈非常重要，这也是经 理和员工的一次改善时机。 目标和鼓励是紧密关联的，有目标就有鼓励，只有目标，没有 相应鼓励，员工没有挑战目标的动力，最后目标就变成了纸上文章， 没有实际意义。 在制定目标的时候，除了考虑针对目标的行动方案、资金预算、 资源配置之外，很重要的一点要设置对应鼓励方案，激发员工挑战 目标的动力，约束员工的行为。 很多企业只关注给员工加工作，提核要求，却经常忽略绩效鼓 励，只有考核没有鼓励的目标是不可能被实现的。所以，企业应该 倡导绩效鼓励。