卓越班组长三大职业修炼.ppt

卓越班组长三大职业修炼 第一篇章：部属培育与启发 第二篇章：管理的平衡法则 第三篇章：问题分析与改善 案例分析 郭欣是刚进ABC公司的新员工。经过短暂的职前培训后，她被分到了成品车间一线，担任附件包装工位。 成品一线正在做有源音箱A—168。由于是第一次工作，郭欣心里很紧张。组长将一堆遥控器、说明书、电池、保用卡抱过来，并且告诉她包装的方法，看她操作无误后，组长就去忙其他的事情了。 一小时后，郭欣把遥控器包完了，其他的物料还有很多。看着组长忙碌的身影，再看看近在咫尺的附件区，郭欣心想，我还是自己找吧。 三分钟后，郭欣在周围的附件区内找到了一箱遥控器，看起来和自己所包的一模一样。于是郭欣就把这一箱遥控器拿出来，继续工作。 一个月后，市场投诉有三套有源音箱无法开机，经品质部分析，确认为遥控器用错：A—168遥控器用成了B—168遥控器。追溯到成品一线，郭欣共用了100个B—168的遥控器，于是品质部迅速将此问题向营销部门反馈，并派出大量人员到经销商处寻找。经过一段时间的忙碌，共收回76个B-168遥控器，加上市场第一次投诉的3套，还有21套问题音箱不知下落。 讨论 1、这件品质事故最大的责任人是谁？为什么？ 2、这件品质事故中，哪些部门有问题？具体表现在什么地方? 3、如果你是成品一线班长，应该如何预防此类问题的发生？ 4、对于新进员工，应该如何教导？ 一、班组长角色认知： 班组长的定义 班组长是指在生产现场，直接管辖20个左右的生产线作业员工，并对其生产结果负责的人。 管理控制的幅度，因公司及行业区别而有所不同，其称呼也有所不同，有组长、班长、领班、拉长等称谓。 一、班组长角色认知： 一、班组长角色认知： 班组长的责任圈 一、班组长角色认知： 班组长角色认知误区 1、老子型 2、警察型 3、唐僧型 4、梁山型 5、诸葛亮型 6、武大郎型 一、班组长角色认知： 班组长能力模型 1、专业技术能力 2、问题分析与解决技巧 3、沟通技巧 4、教导技巧 5、有效激励 6、领导技巧 教导方法体验 二、新员工培育 塑造完美第一印象 接收 A、入职培训 B、个人形象及自我介绍 C、带新员工熟悉环境 D、作息时间宣导及确认可按时上班 E、观察新员工的状态 F、留下电话号码，备紧急联络 传好起步第一棒 教导前的安排 A、了解其工作经历 B、适当了解职业取向及习惯 C、安排至意愿强的岗位工作 D、准备工作安排及相应工具 E、介绍组长及周围同事，消除隔阂 经验传承的两种模式 不完全的教导方法 案例研讨 正确的教导方法： 正确的教导方法： 第二阶段——示范 1、做，讲主要步骤 2、做，讲要点 3、做，讲理由 4、问他是否了解，并加以说明 正确的教导方法： 正确的教导方法： 工作教导时的禁忌语言： 三、多能工培育： 工作分解表之制作： 训练预订表之制作： 注意事项: 一、人员异动 升迁、调职、离职、新进、退休 二、工作情况 容易出错、容易受伤 经常损坏机具 三、生产上变化 增产、新设备、新方法、制程变更 四、专门性和特殊性的工作不要一个人来做。 多能工培育原则 1、关键原则：关注质量与产量关键岗位 2、就近原则：前后工位 3、激励原则：星级评定 4、保持必威体育精装版《训练预定表》 多能工训练方法 1、生产不同机型时进行工位调换 2、产线出现富余人员时安排学习 3、相似工位从易到难安排学习 （焊接---焊大件---贴焊） 4、安排至其他产线相似岗位学习 （本拉线无空余座位或其他拉线更为规范时） 四、特殊工作教导之方法： 四、特殊工作教导之方法： 四、特殊工作教导之方法： 课程小结 不完全的教导方法 正确的教导方法 工作分解表的制作要点 训练预定表的七个要素 卓越班组长三大职业修炼 第一篇章：部属培育与启发 第二篇章：管理的平衡法则 第三篇章：问题分析与改善 一些问题 1、上司与我性格不合，我该如何与其相处？ 2、上司布置任务时，应该如何应对才能获取最大支持？ 3、如何避免和上司发生冲突？ 4、面对喜欢邀功的上司，你会怎么做？ 5、部属都有哪些需求？如何这些需求得不到满足会造成何种后果？ 6、以何种方式下达指令最有效？ 7、当部属带负面情绪上班时应该如何处理？ 一、案例解析 张富贵是成品一线的一名资深员工，进厂已3年，对产线的各工位均非常熟悉，从未出现品质事故；产线各工位如有人员异动，组长均安排张来顶位。 张富贵有个不太好的习惯，每次发完工资，次日就会请假。组长如果不批准，张就旷工。组长虽多次劝告，张仍我行我素。 今年三月，张富贵结婚了。也许是婚后生活压力加大，张富贵的工作态度发生了很大的改变，再无旷工的事情发生。在考察了几个月后，组长决定将其调换到