罗宾斯管理学(第七版)超级打印版笔记.docx

PAGE PAGE 10 斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记 ５、 管理者工作的普遍性 (1) 管理具有某些一般的性质： 第Ⅰ篇 绪论 ①无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随管理 第一章 管理者与组织导论 者在等级结构的位置而变化。 一、谁是管理者 ②无论在何种类型的组织，在大多数情况下，管理者 管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各 的工作是相同的。 种头衔。 ③管理者在小型组织和大型组织中从事着基本规模 操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或 上相同的工作，区别仅在于程度和侧重不同，以及具体任务，不具有监督别人工作的责任。 做法和花费的时间不同。营利性组织：有明确的一般指 组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统 标衡量－利润等。非营利性：没有明确的一般指标。小性结构的实体。 企业：加强与外部联系，管理者是通才、多面手，处理 管理者分类：基层管理者 中层管理者 高层管 各层次的管理工作。大企业：正规性好于小企业。 理者。 三、为什么要学习管理：改进组织的管理方式关系到每 二、 什么是管理和管理者做什么 个人的切身利益。 １、管理的定义： (1) 对于渴望成为管理者的人来说，学习管理学可以 管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有 获得基础知识，有利于他们成为有效的管理者。 效的过程。这一过程体现在计划、组织、领导和控制的 (2) 对于不打算从事管理的人来说，可使他们领悟上职能成基本活动中。 司的行为方式和组织的内部运作方式. 效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职 员最小化。（方法） 第二章 管理的昨天和今天 效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。（结果） 一、历史背景 两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做 20 世纪前，在管理方面的主要贡献得尽可能有效率。低水平管理绝大多数是由于无效率和 1、埃及金字塔的建设 罗马教会 无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。 2、亚当·斯米关于劳动分工的著作：将工作分解成２、管理的职能： 一些单一和重要性的作业，提高工人技巧和熟练程度。 计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开 3、产业革命 ：提高效率 发分计划以协调活动。 二、多样化的时期 （20 世纪前半期） 组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。 2．1 概述： 领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。 1、科学管理：从如何改进作业人员生产率的角度看 控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。 管理。３、管理者角色（亨利·明茨伯格）： 代表人物：泰勒。吉尔布雷斯。甘特 管理者角色：特定的管理行为范畴 2、一般行政管理：关心整个组织，寻找如何应用于 ①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者 整个组织的管理原则和任何使之有效 ②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人 代表人物：法约尔，韦伯。 ③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者 3、人力资源管理方法：集中于人的管理。 管理者角色与传统管理职能理论的关系： 定量化的方法：运用数字或统计技术改进资源分 ①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最 配的决策。 有效方法。 4、管理进程：科学管理（1880s） 行为科学（1920s） ②管理者角色实质上与四种职能是一致的。 管理科学（1950s）。 ４、有效的管理者与成功的管理者（弗雷德·卢森斯） 2．2 科学管理： ① 成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关 2.2-1 泰勒四个方面 ： 系活动； 1、对工作的各个组成部分，进行科学的分析，以科而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。 学的方法代替陈旧的操作方法。 ② 两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧 2、科学的挑选人，培训人，促进工人的进取心。对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力 3、在科学的方法下，与人合作。 资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更 4、管理人员和工人各负其责。 多计划、组织、控制 、而从事更少领导。 具体步骤：工作环境分析任务分析 制定工作标 准，挑选员工 管理人员配合，督促，完成自己的工 作。 解释：工作环境分析内容：工作是什么，谁来做，管理者怎么办。 任务分析内容：任何根据工作需要和工人技能分配工作。 2.2-2 弗兰克和吉尔布雷斯（时间和动作的研究）：用动作摄影来研究手和身体动作 解释：在不增加工人的劳动强度的下，进行最轻松最有效作业的方法 作用：1、促进机器和设备的改良 2、通过标准时间和评测时间来比较测定工人的劳动效率 3、标准时间可以作为奖励工资的基础 4、作为制定标准劳务费，各种计划的基础 2.2-3 甘特图：在 y 坐标表示出 计划的工作和完成的工作，在 x 坐标表示过去的时间。 作用可以使管理当局了解计划开