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职能BP,靠什么创造价值，发挥什么作用？ 所有职能BP,都会面临一个灵魂拷问，你发挥什么作用，如何表达你的价 值？ 、职能转BP的新发现 最近研究职能岗转BP,发现HRBP以外，最火的是财务BP,财务BP简 称为 FBP (Finance Business Partner)。 财务行业转FBP,他们转型的心路历程，跟我们5-8年前探索HRBP,几 乎一模一样的，比方上来都要搞清楚，FBP到底是什么，FBP跟传统财务 有什么区别，FBP如何创造价值，FBP需要什么能力……今天，我们来学习财务BP,学习他们在转型路上一些新发现，反过来，这 也会帮助我们HRBP继续迭代，温故知新。 有个老外叫Anders Liu-Lindberg,毕业于哥本哈根大学商学院，在咨询公 司担任合伙人，在领英写了几篇财务BP的文章，很有启发性，提供他的几 个核心观点。 匚、财务BP如何创造价值？ Lindberg强调，财务人员最擅长的财务报告(除了年报、还有会计报表 等)在现代企业发挥的价值越来越有限，而且，随着数字技术进步，原来 费人费事儿的财务报告儿乎可以自动化。 结论是，传统的财务职能要发挥更大作用，要考虑从财务报告转向推动组 织变革。 Lindberg认为，财务BP要通过三种形式来表达自身价值：Translate翻 译、Synthesize综合能力、Enable赋能他人。 1、Translate 翻译Lindberg说，财报部门提供财报依然有作用，但是财务BP真正的价值，取 决于他们是否能以业务方能「听懂」的语言进行沟通。意思是说，你能确 定业务能真正读懂财报吗？ Lindberg在「翻译」提出有几个建议： (1)去一线工作，穿着对方的鞋子走路。 这将使你能立即对业务产生洞察并提供建议，从而产生对业务的影响。 (2)每周至少在业务伙伴身边坐上几天。 这样你就有机会每天/每周了解在一线发生的事情，并且这样能让你和业务 方建立更密切的关系。 (3)跟你的业务伙伴一起拜访客户和供应商。 帮助您与业务伙伴处于处于同一频道上，了解他真正的痛点，了解他每天 面临的压力和挑战。 (4)花一天时间跟在你的业务伙伴后头。 深入了解他每天都在做什么，这也将有助于你建立关系。 (5)邀请业务伙伴参加(每日/周/月)的财务会议。 听听他看法，让他聊一聊财务如何帮助业务。 (6)运用所有现有资源。 如公司内部新闻、外部媒体对公司的报道、季度和年度报表/汇总宣讲用的 PPT 等。 (7)经常跟部门经理聊他们的业务。 2、Synthesize综合能力作者谈的「综合能力」，是能够综合多个信息源来创造价值的能力。 而且，综合不同类型的信息，重点是希望你能多创造出洞察力一而不仅 仅是其各个局部的总和。 作者强调了信息和洞察力之间的区别，信息回答「什么」和「为什么」的 问题，但它是向后看的，洞察力会问「该怎么办」，这是具有前瞻性的。 Lindberg说提高「综合能力」，下面一些事情可以去想一想，这些也能有 效地摆脱外界对财务人员的刻板印象： （1）相互理解认识到他人对财务所谓的「刻板印象」有时候是有道理一确实，有些财 务人员很无趣，他们更喜欢成天坐在角落处理数据。 （2）提取数据找出在你的工作中那些能增值的局部——因为，财务人员可以拿到关于公 司财务业绩的大量数据，因此，其实你能从中够得出关于产品、市场等情 况的趋势，除了你，没有人有这个条件。 （3）少说数字，多讲故事设法建立一套新的沟通模式，让你的业务伙伴多了解你手头这些分析出来 的数据——总之，财务BP应该少说数字，多尝试用图形和故事来表达。 不断地执行（2）和（3）,随着时间的推移，人们会看到你和你所做的一切， 了解你可以真正带来的价值，摆脱他们对你的刻板印象。 3、Enable赋能他人Lindberg谈的「赋能」，是指财务部门采取积极行动去推动组织内的实际 变革，帮助支持、优化和改进业务的流程和活动，是侧重组织与业务流程 变革的，我们很多HR说的赋能侧重培训。 作者强调，「赋能」不仅仅是财务人员应该做的，也应该是其他职能部门 的重大思维转变。我们应该花更多时间思考如何推动积极的变化——不仅 仅只是提供财务信息，应该创造出的新视角，帮助企业知道应该往哪儿 去。 关于赋能,Lindberg提出两个建议: 首先，思考一下时间分配比例。 想一想自己是怎么安排时间的？其中有多少工作本可以用自动化技术去解 决？对我们大多数人来说，恐怕这些占据了我们70%的时间。 然后，再思考一些个性化的方法。 无论大事小事，你都可以利用你的专业知识，在团队贡献一些有意义且可 被量化的贡献。试着用一种业务合作伙伴的心态去工作——不像以往那样 独来独往。 总之，作为财务BP,有责任去颠覆以往陈旧的财务职责观。 三、财务BP如何快速上手 接下来，我们再看Li