L-推行同岗同绩效取得实效.pptx

推行同岗同绩效取得实效—— 炭素厂焙烧一车间实践案例分享项目背景炭素厂焙烧一车间自投产以来，随着产量的不断提升，设备运行能力、人员合理配置、生产科学组织等方面都需要进一步的创新，对标先进的兄弟企业，我们的生产效率还很低下、设备保障能力严重不足、人员工作积极性不高、生产组织方式方法没有创新点。为缩小与兄弟单位差距，提升自身竞争力，更好地、可持续地发展深化改革创新，结合炭素厂持续推行市场化改革，车间首先积极响应和执行。 通过深入岗位与全体员工进行一对一交谈，大家一致对车间的绩效分配方案存在极大的分歧，绩效分配方案将同在一个岗位工作的人分成了正式工和企业工两类，两类人的绩效有着各自的基数，正式工的绩效基数是变化的，主要是随车间完成工作任务的情况进行小幅增减，企业工的绩效基数是固定的，无论你是干多干少，干好干坏，就是这些，无形中就挫伤了企业工的工作积极性。工作积极性没有了，设备操作中不精心造成的故障层出不穷，检修费、备件费居高不下，生产组织怎样安排就怎样干，不对结果负责，不安排就不干，上岗人员没有工作积极性，得过且过，混日子的人大有人在。诊断分析岗位人员工作积极性不高，干多干少一个样的现象突出 岗位人员工作积极性不高：由于国有企业特有的劳动分配方式，焙烧一车间每月虽然有考核，但是考核差距不大。同时在激励方面，完成当月生产业绩指标后获得的奖励同样不高。因考核和奖励差距不大，岗位员工的危机意识不强，在现有体制不变的情况下，多干少干结果差不多，员工积极性很难调动起来。现有生产组织方式存在人员等待浪费 焙烧班组运行方式为四班三倒，由一、二、三、四个人员岗位相同的班组组成，每个班组包括：天车工、调温工、解组工、编组工、中控工等诸多岗位，解编组岗位每班工作时间3个小时就可以完成生产任务，但受四班三倒的生产组织方式约束，每个班工作完成后必须等到交接班，造成人员等待浪费。 天车工、调温工、解编组工根据工作性质不同，存在忙闲不均的现象。 净化岗位属于运行监控岗位，岗位人员配置考虑运行时安全应急处理，在生产运行正常时，岗位人员处以闲置应急等待状态。绩效分配上存在较大分歧 同在一个岗位工作的人由于用工形式不同分成了正式工和企业工两类，两类人的绩效有着各自的基数，正式工的绩效基数是变化的，企业工的绩效基数是固定的，没有起到调动员工工作积极性的正激励作用。具体实施措施之一理顺思路，宣传发动，争取得到大多数人员的支持和拥护利益分配 谁负责、谁分配、不干涉 收入与绩效挂钩 不定期审计，避免出现腐败明确目标 目标要量化、数字化、可实现化 制定目标，分步实施，但不要随意变更 能者上、庸者下，没有客观，只要目标精简机构 打破常规，没有定式，只要适合自身实际 能简就简，不能简就并，只有责没有级 不要怕权力集中，责任永远大于权力通过宣传，要让大多数人看到信心和希望包产量、包质量、包费用、包消耗人员有序结合优化建立闲置人员逐步退出机制以班组为核算单元责任到人，责任到岗各班组各承办人服从车间各项工作安排，避免各自为战，推诿扯皮日常的各项活动必须有效开展人员任用重思想、重能力缺一不可班组承包层层承包自主管理加强领导结合实际能系统承包的不设立班组只包目标不包人，车间提供支持车间监管机制充分发挥作用以过程控制目标车间不设专职职位可以临时抽调人员负责专项工作所有职位没有固定的津贴、补助临时抽调人员视工作态度和质量随时更换精简机构具体实施措施之二对班组长进行竞聘上岗，给有想法、有能力的人提供展示才华的平台竞聘前竞聘后任务靠安排工作靠监督取得丁点成绩要奖励动不动撂挑子觉得自己总是比别人辛苦自己定任务，定目标工作自己回头看只有比别人干得好才能比别人拿得多不是给别人干，是在给自己干辛苦有成绩具体实施措施之三改变班组运行方式，将横向班组调整为专业班组调整后调整前焙烧班4个天车班、调温班、解编组班班组内包含3个工种班组内只有1个工种班组培训存在困难班组培训自主进行绩效基数分为两类班组绩效基数一致具体实施措施之四打破原来基数绩效分配方式，实现同岗同绩效分配模式原有绩效分配现行绩效分配1、对各岗位的绩效进行测算，按照向重点岗位、劳动强度大的岗位、严重缺员岗位倾斜的原则，对车间总绩效按比例进行分配。2、具体分配比例为：天车班34%、调温班23%、净化班16.3%、解编组班10%、车间职能人员及班组长14%、承包工作2.7%。3、实现在什么岗拿什么钱，不论正式工还是企业工，做到了同岗同绩效、能者多劳、多劳多得。1、岗位工资车间不参与分配，绩效工资由车间进行分配，分厂分配时以基数下发车间，车间以基数分配到每个人，企业工每人每月绩效定额800元。2、正式工绩效随分厂基数的变化而变化，车间不进行二次分配，只对单项考核进行考核。3、班组人员配置齐全，采取四班三倒运行模式。每个班组绩效基本平均分配。每个班组为20%