Mercer美世能力模型建立与应用.pptx

能力模型的建立与应用美世咨询内容提要什么是能力和能力模型？如何建立能力模型？对职位进行能力描述能力评估人岗匹配分析能力模型的应用什么是能力？现代企业的三大资源：技术、资金、人力能力是人力资源的根本能力的构成核心行为能力（Core Behavioral Competency）专业和技术能力（Functional/Technical Competency）领导力能力（Leadership Competency）“冰山”的水下部分不是显性的可观察的包括知识、技能、价值观、先天的能力、个人特质等能力的产出果可观察的，工作相关行为知识：产品、业务、行业等知识对知识的运用技能：数据分析、问题识别等能力有先天倾向的能力技能：谈判、演讲技能等能力的获得和改变逐渐变难决定了对工作的投入态度/价值观：创新、灵活、负责等经历/经验：5年的质量控制经验等积累的经验能力的冰山模型“能力”是指那些业绩出众者比业绩平平的人使用：在更多场合并获得更好结果更经常能力的定义能力包括： 行为技术或非技术性技能知识核心能力 V.S. 必备能力核心能力（Core Competency）和公司的经营战略紧密相关的，为了实现公司战略目标，所需要的知识、技能、价值观、能力等所有的人都需要具备的能力，不分部门和层级对于优化公司的整体能力来讲必需的人员能力，体现公司的管理思想、价值观一般情况下，由公司的高层管理来决定（采用高管访谈的方法）必备能力（Required Competency）为了完成某个特定职位的工作而需要的价值观、能力、技能、知识示例能力模型构成客户导向责任心勇于变革诚信 持续学习核心能力领导力专业能力沟通影响他人项目管理组织协调…业绩导向战略思考团队建设激励他人商业敏锐度能力类型举例知识（Knowledge）： 完成工作职责所需要的信息和对事物的了解技能（Skill）：所获得的，完成工作职责所需的能力和经验能力倾向（Aptitudes）：先天具备的能帮助个体完成工作的能力态度（Attitudes）：完成工作所需要的态度或者行为方式能力模型的建立及应用的步骤确定能力条目界定能力等级对职位能力要求进行描述（任职资格）对人员能力进行评估人岗匹配分析能力模型要符合公司的具体需要确定能力模型和人岗匹配要基于：公司的形象公司的价值观公司的管理思想公司的特性建立能力模型的资源要求高管的支持学习可用的资源将能力模型整合和员工沟通支持建立模型的工作环境建立能力模型的准备工作提出经营宗旨确定企业经营战略，明晰经营目标界定必要的公司能力财务技术人力：如实现公司目标的“核心能力”建立能够培养和应用核心能力的环境职责澄清和岗位评价（IPE）进行完毕是开展工作的前提确定能力模型的方法公司高层，或者委员会进行焦点小组访谈，分成几个组核心能力是未来的要求，所以更看重的是高层的要求和看法采用结构化问卷（如果需要员工来参加讨论）目的确定核心能力，即全公司通用的能力确定必备能力，即特定职位需要的能力顺序：公司战略?核心能力?各职位、职类的必备能力能力选择的检验指标是否有助于开拓和发展业务是否可衡量是否能进行程度分级指标之间是否具有内在的一致性符合 清晰（Clarity）、简单（Simplicity）、一致（Consistency）的原则能力的数量根据不同公司的情况，可能每个职位序列的能力数目不同对于每个职位序列，15－25个能力是合适的核心能力大概少于10个对于整个公司来讲，核心能力＋必备能力不超过50个定制的能力菜单绩效中平和优异者行为事件访谈数据库词典选择领导想象专家讨论组客户化的通用词典 (调查)绩效优异者的行为事件访谈标准化的方法容易而不够严谨以研究为基础的方法严谨但资源要求多能力模型开发的几种方法行为能力模型建立的流程示例阶段 1需求评估客户会议战略分析阶段 2阶段 3任务分析/技能与知识确认访谈数据收集调研问卷收集阶段 4阶段 7阶段 5阶段 6主题分析分析编码索引应用选聘培训设计概念形成能力标定行为指标验证小组讨论访谈确定核心行为能力公司高管焦点小组访谈提出10－20个左右的核心能力根据和公司经营战略目标实现相关程度进行排序检验能力是是否能够划分程度等级，以及能够在员工之间有区分度挑选出最相关的6－10个作为适用于所有员工的核心能力确定专业技术能力采用专家研讨会/焦点组访谈参加者：HR人员、业务部门主管及专家咨询顾问作为访谈主持者分发背景资料注意参照职位说明书，严格按照职位说明书的职责和要求而不是依据想象检验能力是是否能够划分程度等级，以及有区分度根据职位序列能力总数目挑选出最关键的能力对每个能力进行定义，反映行业、专业领域的特点给每个能力3－6项典型行为指标示例专业能力示例编号能力词条定义行为指标1沟通交流以积极主动、换位思考的思维方式和娴熟的沟通技巧，与他人进行互动沟通，并最终