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对团队中的“害群之马”如何处理（二） “工会代表型”员工 他觉得，坚持原则与管理层抗争是其职责，因为劳资关系是一场永久的斗争 建议：让整个团队当场处理他们现实或想象的抱怨。与他们直接商谈业绩等问题。 “大材小用型”员工 未能人尽其才，或相对其工作来说培训过多。 建议：直接听取他们关于增加职责的建议。委派他们担任领导角色 对团队中的“害群之马”如何处理（三） “不堪重任型”员工 技能差或缺少培训，不怎么胜任工作。进一步培训要么不可行，要么于事无补 建议：将他们与大材小用型团队成员搭配；安排他们做得来的工作，调整在团队中的位置；考虑辞退 产品经理和产品团队成员的绩效管理 产品经理的绩效指标 按照平衡计分卡的方式进行指标的分解 确定考核的指标和过程管理的指标 产品团队成员的绩效管理 按照PBC的方式进行考核 结果与过程并重 每个季度实现PDCA的循环 制定KPI时要考虑的因素 I ：创新，例如：新产品的销售额 T：速度，例如：项目计划完成率、物料及时到货率、及时发货率等 Q：质量，例如：产品不良率、数据准确率、产品平均无故障运行时间(MTBF)等 C：成本，例如：物料成本降低率等 S：服务，比如客户满意度、发货投诉率等 KPI指标的定义（一） 目标： －定义使用该衡量指标的目的，即想要通过该衡量指标达到改进的事情 定义 －根据以下几点来定义需要用该衡量指标的领域 要衡量什么？ 要衡量谁？ 如何衡量？该衡量指标的公司是什么？ 信息的来源于哪里？ 期望 －概述通过使用该衡量指标的期望结果或该指标的目标 KPI指标的定义（一） 职责 －列出负责以下工作的人员名单： 收集数据 分析数据 制定措施建议 准备及进行汇报 例子 －举一个如何使用/应用该衡量指标的例子 格式 －描述收集数据的格式 －数据及调查结果的汇报 制定绩效计划 持续的绩效沟通 数据收集、观察和文档 绩效评价 绩效诊断与辅导 新的绩效计划 Plan Do Check Action 个人绩效承诺（PBC） 例会，周报月报 非正式沟通 例会和沟通纪要，报告及项目文档 自评，民主评议和双向沟通 找出差距与不足，制定改进计划 研发团队绩效管理的PDCA循环 关键内容回顾 产品经理的角色转换 产品经理常用管理方法 产品经理如何管理产品团队中的特殊人物 掌握对产品经理、团队成员的考核方法和指标 单元七、产品经理的培养 课程目录 2. 产品经理的定位、职责与素质模型 1、案例分析 3. 新产品的市场管理 7.产品经理的培养 4. 新产品的开发管理 0、公司及培训课程介绍 5.新产品的上市管理 6.产品经理如何管理整个产品团队 本单元学习目标 学习目标： 掌握常用的产品经理的培养方法 掌握使用资源池的方法培养产品经理 资源池的方式培养产品经理的运作流程 业界企业培养产品经理的成功模式案例分享 推荐读物 《产品经理手册》 常用的产品经理培养方法 岗位轮换 培养全流程的意识，换位思考 自我批判 善于总结成功的经验和失败的教训 导师制 团队的学习和培养，定点辅导 参加学习 参加相应的系统培训课程，与业界产品经理交流 正式的产品经理培养方法――资源池 什么叫资源池 把具有潜力的产品经理组织起来，有计划的进行培养，形成一种梯队 建立资源池的目的 能够合理、高效的选拔和培养成功的产品经理 资源池建立的原则 以产品经理的技能模型为基础，兼顾现实情况 制度建设和人员选拔同步互动进行 培训和培养相结合 资源池的运作流程 产品经理的筛选 资源池的运作机构及职责（一） 人力资源部（其他干部培养的部门） 审批产品经理的筛选标准和认证方案，解决资源池运作中需要协调的重大问题 负责培训课程的开发 协调执行培养计划，负责计划监控，及时协调计划实施过程中出现的问题 负责产品经理的筛选，候选人的培养计划的制定与执行，候选人的评估，产品经理的分配和释放，并及时维护与更新引导者技能信息库 资源池的运作机构及职责（二） 各产品线 按照产品经理的筛选标准，积极作好产品经理候选人的推荐工作 配合实施产品经理培养计划，同时配合实施产品经理释放工作 为产品经理提供实际锻炼的机会并作好实战培养 资源池工作推进的三个步骤 启动阶段－》发明阶段－》推行阶段 案例：产品经理职业化的培训实施 产品经理套餐培训分多次实施，每次采取封闭培训1~2天，培训课程共需要50余小时 采取分批培训，定期组织的培训方式，以保证每位产品经理都能得到系统化培训 侯选产品经理可以考虑提前安排培训，新任产品经理则必须经过系统化培训 岗位基础课程 专业知识课程 技术任职资格培训课程 管理任职资格培训课程 产品经理套餐培训（I） 产品经理套餐培训（II） 产品经理套餐培训（III） 关键内容回顾 常用的产品经理的培养方法 资源池的方法培养产品经理 资源池