项目一体化管理制度.doc

PAGE 21 《“项目一体化”管理制度》 1、目的 1.1在建筑业转型升级，追求精品的大环境下，我司早已提出标准化、规范化、精细化、集约化和信息化的“五化”管理，自“五化”实施以来，起到了很好的效果；为了更好地落实“五化”管理方针，将土建公司与专业公司纳入一体化项目管理模式，使项目管理精简高效运行。 1.2进一步理顺土建公司与各专业公司之间的密切配合、化解矛盾，成为一体的项目管理体系。 1.3确保项目管理顺畅、高效运作，为实现多创精品工程为目的。 2、适用范围 本制度适用于集团公司所有工程项目经理部的组建、运行与解散等全过程的管理。 3、职责分工 “项目一体化”是项目管理的重要组成部分，伴随项目管理的全寿命周期，包括项目部组建、策划、实施、保修等阶段，主要涵盖了安全生产、文明施工、技术质量管理等方面；因此，范围广、时间长，涉及的部门及主管领导较多。 3.1主管领导职责 3.1.1主管企业管理的副总经理 3.1.1.1审批大型项目经理部成员的组建工作。 3.1.1.2审批项目部主要成员的变更与调整。 3.1.1.3直接调整不能胜任本职工作的项目部管理人员。 3.1.2主管安全生产的副总经理 3.1.2.1对“项目一体化”管理中的进度、安全、文明施工、职业健康、工序交接等工作直接进行指导与调整。 3.1.2.2对不符合“项目一体化”管理要求的项目部，直接进行责令整改或对责任人进行处罚。 3.1.2.3最终裁决由于项目一体化管理工作失误所造成损失的划分。 3.1.3总工程师 3.1.3.1对“项目一体化”管理中的策划、技术、质量、报奖、工艺等工作直接进行指导与调整。 3.1.3.2对不符合“项目一体化”管理要求的项目部，直接进行责令整改或对责任人进行处罚。 3.1.3.3最终裁决由于项目一体化管理工作失误所造成损失的划分。 3.2主管部门职责 3.2.1企业管理部 3.2.1.1负责审批中、小型项目部人员的组建工作；审核大型项目部人员的组建后，报主管领导批准。 3.2.1.2负责项目一体化管理中，各工程公司之间的费用划分，牵扯生产、技术问题的费用，会同相关部门共同划分，划分后，报主管领导批准。 3.2.1.3负责项目部运行过程中，各专业人员之间矛盾的化解与协调，必要时可以采取调整与处罚措施。 3.2.1.4在综合检查中发现项目部未执行一体化管理要求，在施工过程中，由于专业之间配合不到位所造成损失的，由企业管理部牵头，会同对口部门对其责任人或责任单位进行考核。 3.2.2安全生产部 3.2.2.1负责协调项目部各专业之间的安全生产、进度计划、工序交接、文明施工等工作安排，对无法协调的提出处罚意见，报主管领导批准后进行处罚。 3.2.2.2对项目部所反映的有关生产管理方面的问题进行落实，根据问题的大小，对责任人进行批评教育或考核。 3.2.2.3当日常检查中发现项目部未执行项目一体化管理要求，专业之间配合不到位所造成经济或工期损失的，对其责任人或责任单位进行考核。 3.2.3技术质量部 3.2.3.1负责协调项目部各专业之间的技术质量、创优计划、技术成果等工作安排，对无法协调的提出处罚意见，报主管领导批准后进行处罚。 3.2.3.2对项目部所反映的有关技术质量管理方面的问题进行落实，根据问题的大小，对责任人进行批评教育或考核。 3.2.3.3当日常检查中发现项目部未执行一体化管理要求，专业之间配合不到位所造成经济或质量不达标的，对其责任人或责任单位进行考核。 3.2.4武装保卫部 3.2.4.1负责协调项目部保卫工作的正常开展，明确门卫纠察的职责范围与责任。 3.2.4.2负责现场偷盗事件的责任处理与费用划分。 3.2.5项目经理部 3.2.5.1项目经理部是能够满足施工生产管理的完整机构，虽由多个工程公司派出人员共同组建而成，但它是一个完整的不可分割的组织机构，实行 “项目一体化”管理模式。 3.2.5.2“一体化项目部”除履行原有项目部的职责外，还要履行下列职责： 1、项目部成员之间人人平等，分工不分家； 2、 项目部在对外生产经营时，应步调一致，不得单独行动； 3、在对外生产经营中，不得以不是一个工程公司为由，互相推诿，对外造成不是一个项目部的负面影响； 4、项目部在形象上必须一致，比如工作服、安全帽、办公室及食宿必须统一考虑，牵扯费用由相关单位各自承担；不得出现配合单位的名称，比如岗位责任制、施工日志、安全帽标识等； 5、项目部内部会议及相关生产经营活动，各成员均应参加，有事必须向项目经理请假，不得拒绝参加；但重要会议必须参加，不得请假。 6、项目部成立一个考核小组，对项目部所有成员进行考核，考核结果各专业公司必须参考执行（专业公司的项目成员按项目考核与专业公司考核各占50%的比重进行）；考核成员的组成