创新组织的设计与管理.ppt

中央研究机构与事业部之间的均衡（1） 事业部制(Business Unit/Strategic Business Unit) (1) Sloan认为，事业部管理体制的基本原则就是将“战略制订与行政管理分开”； (2) 事业部制是一种集权与分权相结合的组织结构； (3) 各事业部作为利润中心运作； (4) 公司总部负责战略性的和全局性的工作，以及对事业部的绩效进行考核。 事业部制存在的缺陷 将企业简单地视为“经营领域的组合”或者“产品-市场的组合” (1) 导致企业在发展核心竞争力和核心产品上投资不足； (2) 使创新资源的合理使用受到限制，尤其是在核心技术人员的使用上； (3) 使创新活动受到束缚，尤其是技术积累和事业部之间技术技巧的共享效率上 (4) 部门之间信息沟通和交流不畅，事业部之间协作性不理想，管理层级过多，决策过程缓慢，等等。 (Prahalad and Hamel,1990)。 CASE: Seagate Co. 美国Seagate公司作为一家曾在计算机硬盘制造领域占主导地位的企业，为节省生产成本而把硬盘驱动器装配转移到新加坡。虽然公司在作出往海外转移后的两年内业绩很好，但此后企业业绩不断下降。Seagate公司的失败可归结为如下原因：低工资带来的成本优势易于被竞争对手所模仿；公司把制造移向新加坡，在成本下降同时，它也丧失了长期竞争优势的来源，尤其是开发和引进创新产品的能力(Adrew Bartmess and Keth Cermy,1996)。 中央研究机构与事业部之间的均衡（2） 目 标：在公司层次与事业部层次之间建立起一种把“技术驱动”与“市场拉动”机制有效结合起来的均衡体制 企业内部创新资源的配置：内部市场机制 企业内部创新利益的分享机制 技术战略一致性 SBU之间的Bargain Trade-off问题 技术定位：公司中央研究部门集中于共同的关键技术以及竞争前技术（pre-competitive technologies），事业部层次则集中于商业化技术应用以及技术支持。 绩效评价体系：各事业部之间应建立良性竞争机制，而单纯地基于利润中心的考核方法将不可避免地存在潜在负面影响。 财务资源的节约 在预算约束条件下，如何使SBU有积极性去节约技术经费？ 如何避免技术预算追加时出现的“投入陷阱”问题。也就是说，既要避免丧失机会，又要建立起必要的惩罚函数机制。 Internal market voice of customers 创新资源的共享 各个SBU之间核心能力和核心资源之间的共享问题 建立公司层次与SBU层次之间技术资源的有偿共享问题 创新机会的把握 内部创业机制的建立 CASE: Siemens Co. Mission for Siemens Central Labs （1）与事业部一起为公司的未来努力，以及提升公司的竞争力； （2）作为事业部的合作伙伴； （3）在公司执行长官委员会(Corporate Executive Committee)指导下运作，并且由西门子创新和技术委员会(Siemens Innovation and Technology Committee)提供咨询建议。 Allocation of RD Expenditure 西门子公司1997/98财政年度在研究发展上支出为91亿马克，占销售额比率为7,7%。其中， （1）大约95%的研发经费分布在各事业部、子公司和关联企业， 用于产品、系统和制造过程的开发； （2）大约5%的研发经费投入中央技术研究院， 用于研究、基础性开发和高级生产技术的研究与开发。 GM Hughes Electronics (1) 基本状况（Profile） 休斯电子(GM Hughes Electronics)总的研究开发费用占销售额的5%， 中央研究实验室(Hughes Research Laboratories，简记为HRL)拥有研究开发费用的10%，以及450名员工。 总体构架（Managerial Framework） (1) 中央研究实验室在事业部的指导下选择研究开发资源和项目； (2) 把中央研究实验室员工的收入与整个中央研究的绩效联结在一起。 休斯电子(GM Hughes Electronics)对一些世界超级公司的研究表明，在过去的5年中，各大公司中央研究中来自事业部的资助呈现稳定的增长趋势，而来自公司总部的预算资助则出现下降的趋势。 GM Hughes Electronics (2) 配对原则(Matching Principle) 对于一些特定的技术类型和研究领域，采取“配对原则”进行管理，也就是说，对来自公司的研