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成长驱动：中小企业绩效提升之道 本文 上海经邦咨询 王俊强 〔总经理〕 从传统的拍脑袋管理到现代西方管理思潮的泛滥，中国的企业家始终没有停止探索的脚 步。在中小企业遍地开火的中国，将西方大型企业精细化的管理模式〔如SixSigma〕搬迁 过来的作法并没有带给我们多少福音，相反却使众多的中小企业患上了机构僵化、效率低下 等一系列后遗症。究其原因，不在于中国企业与西方企业在规模上的差异，而在于双方企业 所处的发展阶段不同。 无论是中国还是西方发达国家，均以销售额、资产总额等财务指标和人员规模作为 划分大、中、小企业的依据。毋庸置疑，从国家管控的角度来看，这种划分方式是有其道理 的，但从优化企业管理的角度来看，这种分类方式未免过于简单，无法给企业管理者以启示。 从企业管理的四阶段论〔财务管理-营运管理-科学管理-战略管理〕来看，结合笔者多年的 管理经验，将已渡过财务危机而正式步入营运管理阶段的企业〔无论其财务规模和人员规模 大小〕均划入中小企业的范畴，从而探讨以成长为特征的中小企业绩效提升之道，相信这一 课题对中国的大多数企业来说更加具有借鉴意义。 基于发展阶段论的中小企业之特征 每个中小企业都有自己的特色，每个中小企业管理者也都希望能找到一套适合自己 企业特色的绩效管理模式。但从管理成本来看，如果我们能够找到中小企业之间关键的20% 的“共性”，我们就有可能帮助中国80%的中小企业实现腾飞的梦想。基于提升企业绩效的 需要，从企业的发展阶段来看，中国的中小企业具有以下几个典型特征： 具有成长潜力却找不到成长路径 对于跨过初创期财务危机的中小企业来说，无疑都认为自己有发育成参天大树的那 一天，但企业与自然界的生物不同，其成长速度大大受制于经营者的管控水平。从各式各样 的调查来看，无论是企业管理者还是80%以上的普通职工，都非常看好所在企业的发展前景。 尤其是管理者，对企业未来充满了必胜的信心和力量。但愿景永远只是愿景，因为他们根本 不知道实现愿景的路径在哪里，或长期沉迷于合同 〔大多来自于运气〕签订后的喜悦中。久 而久之，愿景成为泡影，只能以企业的夭折而告终。借好运气讨一时之欢本无可厚非，但假 设躺在运气的温床上梦想飞黄腾达之梦则非常危险。 具有扁平的组织架构却执行缓慢 组织的扁平化是近年来企业管理的一个发展趋势，但在中国的中小企业里面，扁平 化与高执行效率之间似乎并没有必然的联系。究其原因，成功的扁平化多缘于职位归并的需 要，而中国中小企业扁平化的组织架构多产生于管控职责不清，是一种无人承担管理责任的 无序状态。职工不跟着任务走，而是跟着老板转，一切以老板的视线为中轴。实践证明，一 切以老板为汇报对象的中国式扁平化管理之道是行不通的，也是注定要以损害企业的执行力 和执行效果为代价的。 因人设岗但却不能激发人的潜能 对于中小企业来说，采用专人专职的管理方式并不可取，为充分发挥职工的能力， 因人设岗、一人多岗不失为一种切合中小企业特色的人员管理模式。很多中小企业能够意识 到这一点确实难能可贵。然遗憾的是，这种一人多岗的管理模式不仅没有从职工身上挖掘出 更大的潜能，反而搞得怨声载道。探根寻源，其一，缺乏明细的业务流程可资参考；其二， 缺乏必要的技能培训进行支撑；其三，缺乏科学的检测标准来做工作验收；其四，缺乏有效 的激励机制来激发职工的潜能。 不要梦想每个职工都会像老板一样忠诚于企业，挖掘职工的潜能必须要给职工一个 献身于企业的理由。 渴望时尚管理思想反成东施效颦 从拍脑袋管理到对时尚管理工具的顶礼膜拜，中国企业经历了30年痛苦的探索之 旅。然遗憾的是，能够在这场历练中修成正果者竟是屈指可数，众多的中小企业在这场世纪 革命中学到的仅仅是管理之皮毛。培训听了无数场、书本读了一大堆、咨询报告一大摞，脑 袋却变成了一锅粥。 不难想象，在近乎昏睡的状态下所制定的管理制度是什么样子。在此，我们不去评 价鱼龙混杂的培训界和咨询界，只想提醒中小企业：时刻要清醒地知道自己所处的发展阶段 和企业性质，在成熟企业称为灵丹妙药的管理魔方搬到本企业来极有可能会蜕变为穿肠毒 药。 基于拉动原理论的绩效管理之策略 无论是360度考核还是平衡计分卡，抑或是西方流行的其它成熟的绩效考评工具， 从实施的基础来看，均需要企业的标准管理作支撑。鉴于成熟的企业一般都有比较科学的战 略