HRD战略性人力资源管理(精品案例).ppt

（6）职位与组织交换模型 “职位”是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位。 “职位”作为组织的实体要素，通过任职者的行为与组织实现各种有形或无形的“交换”。 职 位 任职者行为 职责履行、业绩实现 物质报酬、社会认同、自我实现 战略 达成 基于流程 面向市场 权责明确 组 织 第*页 . （7）职位投入产出模型 投 入 过 程 产 出 职职位对任职者知识、技能与能力的要求？ 完完成工作需要什么样的材料、工具以及其他非人力资源？ 通过完成什么职责和任务将投入的资源转化为组织期望的产品与服务？ 在这一过程中需要采用什么样的流程、技术与方法？ 组组织期望该职位取得什么样的成果？ 该职位的成果如何与其他职位相区别？ 工作环境： 工作负荷、工作条件、工作关系等 第*页 . 从职位本身角度来看，职位是一个开放式的“投入－过程－产出”系统。 投入：工作者的任职资格（知识、技能与能力）以及完成工作所需用到的资源 过程：工作者完成的工作职责 产出：该工作（职位）所要达成的目标 总结：上述构成了现实的工作完成的逻辑，即任职者通过运用自身的知识、技能与能力，完成工作职责与任务，以此来满足组织的需要。 （7）职位投入产出模型 第*页 . （8）基于职位的人力资源管理系统 关注职位所包含的内在信息，包括组织中的职位结构、权责、任职资格要求以及职位之间的关联等。 ——职位分析 职位的相对价值以及由此所决定的职位价值序列。 ——职位评价 第*页 . 2、基于能力的人力资源管理系统 核心要点： 人性与人的需求 员工潜能与胜任能力模型 因人设岗与因岗设人 员工发展与组织发展 员工的能力建设 关键点： 人力资本理论 员工素质模型（胜任能力模型） 职业化的任职资格系统 一、人力资源管理系统构建的两个基点——职位与人 第*页 . （1）人力资本价值理论 人力资本的价值性：人力资源所拥有的知识、经验、技能、个性、内驱力、团队意识、学习力与创造力等各种因素通过个体的积极整合，可以对企业形成并深化竞争优势或核心能力发挥作用，尤其是核心员工的知识与技能对于组织形成核心竞争力更是做出了至关重要的贡献。 人力资本的开发：有针对性地从内部开发和培育核心技能将使企业与员工个人双赢成为可能。 第*页 . （2）人性的基本假设 X理论与Y理论 ——美国管理学家道格拉斯·麦克戈雷格 根据X理论，管理者持有以下四种假设： 员工是天生厌恶工作，并尽可能地逃避工作； 由于员工厌恶工作，必须对其进行管制、控制或惩罚，迫使其达成目标； 员工逃避责任，并且尽可能地寻求正式的指导； 大多数员工认为，安全感在工作的相关因素中最为重要，并且员工不具备进取心。 根据Y理论，管理者持有与X理论相反的四个假设： 员工会把工作看成同休息或娱乐一样自然的事情； 员工如果对工作作出承诺，他能自我引导和自我控制； 一般的人都能学会接受甚至主动承担责任； 人们普遍具有创造性决策的能力，而不只是管理层的核心人物具有这种能力。 第*页 . （2）人性的基本假设 超Y理论 ： 人性假设： 人们怀着许多不同的动机和需要参加工作，但最主要的需要是去实现胜任感。 胜任感每个人都有，但因人而异，不同的人有不同的满足方法，而要看这种需要与个人的其他需要——如权力、自立、地位、物质、待遇、成就、归属感——的相互作用如何。 当工作任务与组织相适合时，胜任感的动机极可能得到实现 即使胜任感达到了目的，它仍继续起激励作用，一旦达到一个目标后，一个新的、更高的目标就树立起来了。 第*页 . 根据超Y理论，在管理上往往主张： 设法把工作、组织和人密切配合起来，使特定的工作，由适合的组织与适合的人员来担任。 先应从对工作任务的确知和对工作目标的了解等方面来考虑，然后决定管理阶层的划分、工作的分派、酬劳和管理程度的安排 合理确定培训计划和强调适宜的管理方式，使组织更妥当地配合工作与人员，这样能够产生较高的工作效率和较高的胜任感的激励。 各种管理理论，不论是传统的或是参与式的，均有其可用之处，主要应由工作性质、职工对象而定。 （2）人性的基本假设 第*页 . （2）人性的基本假设 人性的正态分布模型 ——何凡兴 市场经济、竞争 处罚淘汰 宣传教育 损人利己 无私奉献 合法利己 敬业精神 职业道德 感 性 中 性 理 性 人性的缺点 马斯洛的（中性）需要 人性的优点 惰性、投机取巧、X理论 自我实现 好竞争、好创新、Y理论 妒忌、死要面子