《卓有成效的管理者》解读课件.pptx

《卓有成效的管理者》解读 一群平凡人，能做出不平凡的事业吗？ 每个人都必须卓有成效吗？ 卓有成效可以学会吗？ Peter F. Drucker 目录页 CONTENTS PAGE 1.卓有成效是可以学会的 卓有成效的管理者 2.掌握自己的时间 3.我能贡献什么 4.如何发挥人的长处 5.要事优先 6.决策的要素 7.有效的决策 8.结论：管理者必须卓有成效 Peter F. Drucker 本书逻辑 组织的命运系于成果，组织成果源于外部的机会，源于组织的有效决策；源于人的长处的发现与发挥，源于组织对人“自我发展”的激励；最终这一切源于管理者“自我管理”的有效性，管理者的有效性作为一种习惯是可以学会的。 过渡页 TRANSITION PAGE 第一章 卓有成效是可以学会的 为什么需要卓有成效的管理者 正文 . 第一章 体力工作者：把事情做对 （to do things right） 知识工作者：做对的事情 （to get the right things done） 为什么需要卓有成效的管理者 正文 . 第一章 知识工作者本人必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。 知识工作者的工作动力，取决于他是否具有成效，及他在工作中是否能有所成就。 谁是管理者 正文 . 第一章 对促进机构有效运转负有行动与决策责任 能实质性地影响组织的经营能力及达成的成果 能做出正确的决策并承担做出贡献的责任 是不是管理者，与有没有下属、职位高低无关 管理者必须面对的现实 正文 . 第一章 正文 . 第一章 一位管理者，如果不能有意识地努力去觉察外部世界，则组织内部的事务必将蒙蔽他们，使他们看不见真正的现实。 一位管理者，如果不致力于学习提高自己的有效性，就不可能成为卓有成效的管理者。 管理者必须面对的现实 对有效性的认识 正文 . 第一章 所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更多更好成果的一种手段。 有效性，是组织的需要，是管理者达成目标和绩效的必要手段。 卓有成效可以学会吗？ 正文 . 第一章 卓有成效的管理者有一个共同点，那就是他们要在实践中经历一段训练，才能使他们工作起来卓有成效。 有效性，是一种后天的习惯，是一种实践的综合。 克里斯· 阿基里斯 正文 . 第一章 知道他们的时间用在什么地方； 重视对外界的贡献； 善于利用长处； 集中精力于少数重要的领域； 善于做有效的决策。 管理者卓有成效的要素： Peter F. Drucker 卓有成效可以学会吗？ 过渡页 TRANSITION PAGE 第二章 掌握自己的时间 正文 . 第二章 认识清楚自己的时间，才是卓有成效管理者工作的起点。 管理者有效性的基础： 记录时间； 管理时间； 统一安排时间。 时间对管理者的压力 正文 . 第二章 出于组织的需要，管理者必须着眼于整个组织的成果和绩效； 处理人事问题，都需要较长的、连续性的和不受打扰的时间； 创新和变革，形成了对管理者时间的过度需求。 如何诊断自己的时间 正文 . 第二章 1.记录时间耗用的实际情形； 2.做有系统的时间管理：什么事根本不必做，哪些活动可有别人代为参加而不影响效果，浪费别人的时间； 大胆减少无谓的工作，绝对无损于有效性。 消除浪费时间的活动 正文 . 第二章 统一安排可以自由支配的时间 正文 . 第二章 1.先估计究竟有多少“自由时间”真正是自己的时间； 2.将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来。 对时间的控制与管理不能一劳永逸。 过渡页 TRANSITION PAGE 第三章 我能贡献什么 正文 . 第三章 重视贡献是有效性的关键。 有效性表现在三个方面： 自己的工作 自己与他人的关系 各项管理手段的运用 Peter F. Drucker 管理者的承诺 正文 . 第三章 我能做出什么贡献？ 美国前国防部长麦克纳克拉 如何使专业人员的工作卓有成效 正文 . 第三章 肩负贡献的责任 让别人了解自己——使自己的知识能为别人所用 了解别人——了解别人的需要、别人的方向、别人的限度和别人的理解 正确的人际关系 有效的人际关系，有四项基本要求： 互相沟通 团队合作 自我发展 培养他人 美国通用前总裁斯隆 马歇尔将军 正文 . 第三章 有效的会议 正文 . 第三章 会议必须真正有所贡献 卓有成效的管理者知道他们能从会议中得到什么，也知道会议的目的是什么或应该是什么。 过渡页 TRANSITION PAGE 第四章 如何发挥人的长处 正文 . 第四章 要用人所长 正文 . 第四章 如何管理上司 正文 . 第四章 充分发挥自己的长处 正文 . 第四章 注重自己的