团队正能量-带队伍就是带人心--课件.ppt

强烈关注目标会让团队产生正能量 饮水机旁的谈心，只用于关注积极、进步的话题： 1）你可以提及发展蓝图（专注）。 2）你可以谈谈新发现（预期）。 3）你可以经常做，且非正式地做（密切关注）。 影响人们的预期和专注的问题： 你认为要实现我们的使命与愿景，我们还能做些什么？ 第八章 授权，要准确有效 授权就是把一个宏观的发展蓝图划分成适当数量的拼图，然后，把与这些拼图相关的工作分配给其他人。 领导层飞翔在一万两千的高空，拍到了他们眼前的宏观蓝图，他们查看近处的森林，远眺遥远的地平线，在确定公司的最佳发展方向后，他们就设定目标，并把这些目标交给他们下面的中层管理者去完成。 1、授权，把目标交给每个人 你要授权的是什么，授权给谁以及如何授权，对整个团队是否成功起着十分重要的作用，决定着你是打造一支正能量团队，还是打造一支勉强服从的团队。 作为管理者，需要花时间和团队成员谈心。随着时间的推移，你会知道团队成员喜欢工作的哪些方面，不喜欢哪些方面。如果他们需要专业知识或技能，就给他们培训。并学会授权的艺术。 授权什么 本质上，当你授权时，你应该转达三件事： 1）职责（完成工作的责任或义务） 2）职权（做该工作的权力与义务） 3）问责义务（解释与证明结果的义务） 当人们能“拥有”他们所做的事情时，他们的正能量便会迅速激发出来。这样会增强团队成员的归属感和担当责任的意识。 授权给谁 我们太容易把重要的工作授权给与我们在性情与技能上相似的人。太容易犯下大错。 ——丹尼斯 我们必须知道团队成员的能力与局限。通过简单的非正式的谈话，我们至少需要得到他们想要学习什么和在哪些方面最自信这些信息，以便更好的授权。 成功的秘密不是做你自己的工作，而是识别出合适的人来做它。 ——安德鲁 授权时注意什么 1）全面地考虑发展蓝图，并确定采用最好的方法把它分成不同的拼图。 2）小心地把最合适的人与工作相匹配。 3）面对面解释他们将要做的工作如何服务于他们的发展蓝图。 4）就工作的最终成果应当由什么组成，与接受授权的人达成一致。 5）跟进。 如何将工作合理分配 分析发展蓝图时，要考虑到： 1）对整个项目的期望的结果是什么，什么时候到期？ 2）有谁可以胜任，他们的能力、局限以及偏好是什么？ 3）这些人目前的工作量如何？ 当你和将要获得授权的人进行会谈时，要明白有些人天生理解能力强，能很快理解你要他们做什么，而另一些人，则可能需要更多的指导。无论哪种情况，你还是要说明首要的目标与任务，以及对所期望最终结果的正确描述，并且不需要你确切地告诉他们如何去做。想要他们投入到工作中，就要让他们对项目产生归属感。 2、如何准确地授权，传递正能量 1）解释项目； 2）让他们花时间列出他们保障项目成功的纲要； 3）就其纲要草稿与其进行面对面的交谈，并确保他们知道并不是要他们完成项目计划，只是要他们就他们将要做的事制作一份大纲。 4）指出大纲中遗漏的要点，让其重新修改大纲。 5）当你认为他们完成了你认为应该做的全部的85%-90%时，你可以和他们就后续进展情况的检查日期达成一致。 纲要包含内容 a）他们理解的最终描述结果 b）他们认为他们可能需要的资源（人员、工具、财务、技术） c）他们认为需要学习的知识 d）他们对安全的担忧 e）可能需要的与其他部门的协调 f）应该以哪些里程碑作为检查点 e）他们认为与成功地完成项目可能相关的其他事情 授权的类型 1）下达指令型授权； 2）充分信任型授权。 3、怎样才是成功的授权 1）找到最适合的人 2）彼此间建立信任 3）给出最明确的目标 4）大胆地放手 5）定期评估结果 6）大胆地称赞 找到最适合的 a）为一份工作找到最适合的人； b）必要时要培训你的员工； c）不要期望完美，也不要对错误反应过度（错误也意味着学习，指责会毁掉热情）； 彼此间建立信任 a）解决员工的任何担忧或顾虑； b）信任员工，并且允许他们犯错误； c）不要期望他们做事情的过程和你的一样，只看结果，不看过程。 给出最明确的目标 就最终产品的要求与截止日期达成一致； 大胆地放手 a）不要介入然后接管； b）不要只给人责任而不给人权力； c）只在事情变得不可控制的时候再去提供帮助； d）给予鼓励。 授权的最大好处就是员工在执行过程中能获得技能。询问此任务或项目将如何提高员工的技能与学识，以及什么时候你可以把这与员工的职业发展目标以及他们的适应能力联系起来。 定期评估结果 a）尽一切可能进行面对面的沟通； b）在重要转折点上达成共识； c）不要问“你理解了吗？”让他们复述自己的理解； d）对你作出的授权持续地跟进。 大胆地称赞 a）对员工表现出的积极性与解决问题的