《汽车售后服务与管理》课件 3. 项目二 任务三 实施汽车售后服务企业的生产与质量管理.pptx

项目二 汽车售后服务企业车间管理 任务三 实施汽车售后服务企业的生产与质量管理 目录页 汽车维修作业的组织方法 Part 1 汽车维修作业的组织方法 汽车维修生产作业的基本方法 就车修理法是指修理作业时，要求被修复的主要配件和总成装回原车的修理方法。 总成互换修理法是指修理作业时，用储备完好的总成替换汽车上不可用总成的修理方法。 汽车维修作业的组织方法 就车修理法 能保持原车的技术状况，客户比较满意，不需要备用总成，对维修车型复杂，送修单位不一的中、小型汽车售后服务企业比较适宜。 不容易组织流水作业，修理周期长，效率低。 汽车维修作业的组织方法 总成互换修理法 便于组织流水作业，修理效率高，可以大大缩短修理时间，修理成本比较低，适合于维修车型单一、规模比较大的企业。 不能保证原车的技术状况，需要一定的周转总成。 汽车维修作业的组织方法 （1）定位作业 （2）流水作业 （3）混合作业 汽车维修生产作业的组织形式 是指汽车在固定的 工位上进行修理的方法。 是指汽车在生产线上的各个工位上按确定的工艺顺序和节拍进行修理的方法。 是指汽车的拆装在固定的工位上进行，而拆下部分总成的修理则在流水线上按流水作业修理。 汽车维修作业的组织方法 优 点 缺 点 占地面积小； 不受时间限制； 需要的修理设备简单； 适合生产规模化不大或承修车型比较复杂的汽车售后服务企业。 生产效率低 汽车维修作业的组织方法 流 水 作 业 优 点 缺 点 专业化程度高； 生产效率高； 一般适合于生产规模较大或承修车型比较单一的汽车售后服务企业。 设备投资大 占地面积大 一汽丰田汽车4S电钣喷间的生产流水线 钣喷快速作业流水线介绍 启用时间：2007年3月19日 维修对象： 特点： 施工面积 1板件≤面积≤4板件的非严重变形车 快速 维修工资 400元≤工资≤2000元 节省辅料 钣金维修时间 1h以内 专业 每日完成台数：8~12台（包括特殊情况车辆） 设备利用率最大化 工作站数：7站 劳动力利用率最大化 每站时间：60min 质量保证 技术人员：8人（每周7天工作，确保上班人数7人） 维修生产组织的工艺过程 Part 2 维修生产组织的工艺过程 就车修理法的工艺过程 汽车进厂和外部清洗； 检测诊断； 汽车解体； 零件清洗； 零件检验分类（将零件分为可用、需修和不可用三类）； 配件修理； 总成及部件装配试验； 汽车检测测试； 出厂检测； 交车。 维修生产组织的工艺过程 总成互换修理法的工艺过程 汽车进厂后进行外部清洗，经过检测诊断与技术鉴定后，签订维修合同。 然后对汽车解体，从车上拆下总成，进行总成修理。 总成修理试验完好后送入总成周转库； 修竣车架进入汽车总装工位，然后从总成周转库中领取修竣的或新的总成和组件，进行汽车总装。 汽车总装完成后进行试车交车。 实施汽车维修质量管理 Part 3 实施汽车维修质量管理 汽车售后服务企业全面质量管理 维修质量目标 服务性目标 效益目标 技术进步目标 人员素质目标 计划 计划目标，确定方针和目标，确定活动计划； P D C A 执行 实地去做，实现计划中内容的细节； 检查 总结执行计划的结果，注意效果，找出问题； 行动 对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。 PDCA循环 作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。 汽车售后服务企业全面质量管理 PLAN ACTION CHECK DO 一次性修复 Part 5 一次性修复 一次修复就是第一次修理汽车的某一故障时就能完全修复。 首 先 在实际工作中，一次修复在企业和客户眼中其判断是有差异的。很多企业认为，符合一次修复的事例在客户看来却恰恰相反。有相当部分的客户虽然认为自己的车辆没有一次修好，却不会回厂，于是造成了“不以返修为特征”的“非一次修复”事例。 其 次 企业的维修服务流程涉及很多环节，即便技术过硬，依然不足以保证整个流程中不出现问题，或使客户认同企业对某一案件是否为一次修复的判断。 一次性修复 再 次 客户对维修时间的期待与要求越发明显，如果离开了“时间”的限制，“是否属于一次修复”将失去意义。 另 外 各企业对一次修复的理解不一，而且缺少改善方法和工具。 丰田汽车一次性修复的判定方法 丰田汽车一次性修复改善 再 见