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空降管理者必备的管理艺术
如果是普遍问题,老板不一定不知道,更不一定用“薪酬〃,新人不是诸葛亮,旧人也不是阿斗。
解决问题是管理者的职责,合适的时间解决问题是管理者的本领,用合理的方法在合适的时间解决问题是管理者的艺术。
首先,看自身及外部环境。
自身是空降,在公司没有根基;外部是本部门及其他部门均有忙闲不均问题,说明风气如此。
针对自身内部环境,先活下来。先与直接领导沟通关系、了解公司业务,观察企 业情况,做好自己眼前具体事务工作的同时找出问题,但不急于解决问题。过程中一个 忌讳的就是跨级沟通,针对企业文化需要注意(不排除有的企业老板喜欢员工直接沟通 的除外)。针对企业环境,先跟跨部门领导及员工充分打成一片,HRM属于中层,又 要做专业事又要有管理,所以与跨部门充分沟通是未来工作必备要素,同步了解为什么 其他部门也有同样问题,是部门领导原因还是公司机制导致。
第二,看机制及人员结构。
机制不仅限于薪酬机制,还包括人员结构层次、入离职数据、晋升及调薪机制。
薪酬的高低能看出企业给予该员工入职时的定位,工资高位而能力或者工作量都 未达标的情况下,要么识人定级出了问题,要么有背景有资源;经常也说一分钱一分 活〃,多少钱干多少事,根据员工定级整体趋势是否可以总结出企业职级体系有一定需 要修正的地方,比方员工认为自己是经理的水平,给了个副经理,在能力还未到达社会 平均水平时,因为外部没有机会跳槽就会在企业游手好闲,是否可以调整职级职等名称 或者重新调整人员定级;同岗位入离职数据的频率可以看出这个岗位是否设置有问题, 在工作职责分功中,这个岗位就是工作量少而级别不低,同时与周围岗位壁垒较高,无 法兼岗导致工作量不饱和;根据相关数据综合分析其实可以大致看出机制以及岗位设置 上是否存在可以调整空间。
第三,改变自身心态。
这点分为两个层面,一个是我们看到的真是我们看到的么? 一个是我们可能把员 工催得很闲
从我个人的经验和过往经历而言,我确实也看到过部门伙伴以及其他部门员工好 像很闲,但是也有背后你不知道的内容,比方他是不是很快的把工作做完,也许是个能 力强的员工。同时想想西游记里的猪八戒,是不是有点像。肯定有伙伴不认同,毕竟我 们经过了“观察,但是我们首先改变心态后,与之交心聊聊,看看问题是出在他个人 还是组织问题,可用之人当重用,不可用之人弃之。
另外,我之前经常会遇到的一个场景,在工作即将到期的时候去催促伙伴完成, 比方即将到报告提交时间,你仍然没有收到,你会催促员工写完,员工也很不情愿的去 写,这个时候员工已经是一位闲着的人。很多时候我们管理者需要耐心,当你要求 伙伴积极工作的时候,其实他已经被动在工作了。我处理的过程一般会涉及两个方法, 一个是正向提问,就是正向积极询问支持以及过程的困难;另一个是显化指标,比方完 成时间及完成质量。在时间没到而且没有收到工作结果的时候不去催促,收到后,用结 果说话。对于干得多的员工,树立标杆,一种是业绩说话、工作质量说话,业绩优秀的 奖励物质;一种是勤劳肯干标杆,比方基层专员,就是基础工作,每天勤勤恳恳,就给 予仪式感的奖励荣誉。对于看着很闲结果还不好的,首先是没有荣誉,同时影响晋 升、加薪。建立起正向文化,引导员工自动自发。
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