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现代物流管理案例集 胜利油田、海尔及通用的采购理念比较 从20世纪80年代开始，为了顺应国际贸易高速发展的趋势，以 及满足客户对服务水平提出的更高要求，企业开始将采购环节视为供 应链管理的一个重要组成部分，通过对供应链的管理，同时对采购手 段进行优化。在当前全球经济一体化的大环境下，采购管理作为企业 提高经济效益和市场竞争能力的重要手段之一，它在企业管理中的战 略性地位日益受到国内企业的关注，但现代采购理念在中国的发展过 程中，由于遭遇的“阻力来源”不同，企业解决问题的方法各异等原 因，就被予以了不同的诠释。 一、胜利油田 在采购体系改革方面，许多国有企业和胜利石油境遇相似，虽然 集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企业内部组织结构却给 革新的实施带来了极大的阻碍。 胜利油田每年的物资采购总量约85亿人民币，涉及钢材、木材、 水泥、机电设备、仪器仪表等56个大类，12万项物资。行业特性的 客观条件给企业采购的管理造成了一定的难度，然而最让中国石化胜 利油田有限公司副总经理裘国泰头痛的却是其他问题。 胜利油田目前有9000多人在作物资供应管理，庞大的体系给采 购管理造成了许多困难。胜利每年采购资金的85个亿中，有45个亿 的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产 品的质量和市场同类产品比较，而且价格一般要比市场价高。例如供 电器这一产品，价格比市场价贵20%，但由于这是一家由胜利油田长 期养活的残疾人福利工厂，只能是本着人道主义精神接受他们的供 货，强烈的社会责任感让企业背上了沉重的包袱。同样，胜利油田使 用的大多数涂料也是由下属工厂生产，一般只能使用3年左右，而市 面上一般的同类型涂料可以用10年。还有上级单位指定的产品，只 要符合油田使用标准、价格差不多，就必须购买指定产品。 在这样的压力下，胜利油田目前能做到的就是逐步过渡，拿出一 部分采购商品来实行市场招标，一步到位是不可能的。 胜利油田的现象说明，封闭的体制是中国国有企业更新采购理念 的严重阻碍。中国的大多数企业，尤其是国有企业采购管理薄弱，计 划经济、短缺经济下粗放的采购管理模式依然具有强大的惯性。采购 环节漏洞带来的阻力难以消除。 统计数据显示，在目前中国工业企业的产品销售成本中，采购成 本占到60%左右，可见，采购环节管理水平的高低对企业的成本和效 益影响非常大。一些企业采购行为在表面上认可和接纳了物流的形 式，但在封闭的市场竞争中，在操作中没有质的改变。一些采购只是 利用了物流的技术与形式，但经常是为库存而采购，而大量库存实质 上是企业或部门之间没有实现无缝连接的结果，库存积压的又是企业 最宝贵的流动资金。这一系列的连锁反应正是造成许多企业资金紧 张、效益低下的局面没有本质改观的主要原因。 二、海尔 与大型国有企业相比，一些已经克服了体制问题，全面融入国际 市场竞争的企业，较容易接受全新的采购理念，这类型的企业中，海 尔走在最前沿。 海尔采取的采购策略是利用全球化网络，集中购买。以规模优势 降低采购成本，同时精简供应商队伍。据统计，海尔的全球供应商数 量由原先的2336家降至840家，其中国际化供应商的比例达到了71%， 目前世界前500强中有44家是海尔的供应商。 对于供应商关系的管理方面，海尔采用的是SBD模式：共同发展 供应业务。海尔有很多产品的设计方案直接交给厂商来做，很多零部 件是由供应商提供今后两个月市场的产品预测并将待开发产品的形 成图纸，这样一来，供应商就真正成为了海尔的设计部和工厂，加快 开发速度。许多供应商的厂房和海尔的仓库之间甚至不需要汽车运 输，工厂的叉车直接开到海尔的仓库，大大节约运输成本。海尔本身 则侧重于核心的买卖和结算业务。这与传统的企业与供应商关系的不 同在于，它从供需双方简单的买卖关系，成功转型为战略合作伙伴关 系，是一种共同发展的双赢策略。 99年海尔的采购成本为5个亿，由于业务的发展，到2000年， 采购成本为7个亿，但通过对供应链管理优化整合，2002年海尔的 采购成本预计将控制在4个亿左右。可见，利益的获得是一切企业行 为的原动力，成本降低、与供应商双赢关系的稳定发展带来的经济效 益，促使众多企业以积极的态度引进和探索先进、合理的采购管理方 式。 与胜利油田相似，由于企业内部尤其是大集团企业内部采购权的 集中，使海尔在进行采购环节的革新