绩效管理的三问三思.docxVIP

绩效管理的三问三思 求是达明咨询公司杨剑锋 也许您还没有体会到，不管是工作还是生活，我们已经被绩效二 字所包围了:翻开财经新闻，扑面而来的就是国家和城市的绩效成绩, GDP增长了百分之多少，哪个城市的GDP破了万亿，哪些城市进入 了全国十强；下班回到家里，要面临孩子的绩效成绩，考试考了多少 分，哪门功课是短板，即使双减政策也平息不了家长对高成绩的渴望, 要有个小目标就得是985 ；在单位工作更不用提，公司要吃饭要创收, 每个月都要面临业绩的压力……现在如果没有人力资源部，不能算是 个正儿八经的企业，而人力资源部没有履行绩效管理的职能，可以说 是一个不称职的人力资源部，可以这么讲，我们要么在绩效管理当中, 要么就在绩效管理的路上，小米曾经豪言不做KPI,后来也妥协了 , 也开始进行KPI评价。 我们就在这样的一个时代，时时刻刻充满了竞争的绩效气氛,每 一个人都背负着绩效的压力,真正的幸福是奋斗出来的,高标准的绩 效是管理出来的，我们要么佛系或者躺平，不去面对这样一件事情； 要么被浪潮所裹挟，随波逐流，别人做我也做；要么就得研究这件事 情我们怎么能做好，做时代的弄潮儿，把绩效这个词研究透，让绩效 为我所用。 所以我们要搞清楚这样的三个问题，首先是我们为什么要做绩效 管理,然后是我们应该如何进行绩效管理，最后是绩效管理有哪些坑, 我们怎么正确认知和防止,让我们一一道来。 为什么要做绩效管理 首先，绩效管理是承接公司战略落地的方法，我们常说道法术器, 那么做为企业来说,战略是道，回答的是公司的方向、目标以及实现 目标路径的问题；绩效管理是法，回答的是怎么将战略具体落实到管 理的问题；具体的绩效管理手段那么是术，如MBO、KPI、OKR等绩 效技术；相关的工具那么为器，具体承接技术为我所用。绩效管理将公 司战略分解为一个个目标，并将目标按公司组织架构进行分解，由部 门、岗位承接公司目标和经营压力,从而聚焦公司目标，通过个人绩 效管理达成公司绩效。 其次，绩效管理是衡量价值贡献的方法，我们说公司的经营管理 就是价值创造、价值衡量、价值分配三者之间的系统的有机结合，而 价值衡量是团队价值创造和个体价值分配之间的重要连接，没有准确 的价值衡量，就很难产生有效的价值分配，也就难以对价值创造产生 推动力量。而绩效管理正是解决价值衡量这一要素的方法，通过对绩 效指标的量化或者准确的描述,定义出什么是好”的标准,从而可 以相对准确的衡量出个体或者部门的价值贡献。 然后,绩效管理是培养领导力和人才的方法，绩效管理的核心在 于制定绩效计划和绩效实施辅导，而制定绩效计划和绩效辅导都在于 有效的沟通和影响，而在每一次的沟通、影响以及PDCA的改善当 中,评价者的领导力和被评价者的能力都会得到提高，从而通过能力 的提高驱动绩效的达成，进而实现培养公司人才的目的。 如何进行绩效管理 从先后步骤的角度，假定公司战略已经确定并且达成了企业的共 识，我们从战略落地做为绩效管理的出发点，那么我们遵从的原那么和 步骤就是绩效的时空观分解，空间上分解从制定公司目标、分解目标 到部门、再由部门分解到岗位，时间上分解从制定年度目标、到季度 目标、再到月度目标，很简单的逻辑，而在这里要注意的是,目标的 分解不能简单看作是数字的拆解，要从具体的任务措施出发，比方说 要完成公司的某工程标，不仅仅要制定数字，而且要围绕数字研讨要 开展哪些工作任务，然后再将具体的工作任务以及衡量工作任务的达 成标准分解到部门，然后再到岗位。 从绩效维度的角度，绩效有结果论，看功劳不看苦劳,比方会从 利润指标、销售额指标等进行考核；有过程论，认为过程决定结果, 更重视达成结果的过程管理;有能力论，通过对员工能力培养的计划、 评价、提高从而改善个人及组织绩效；又有全面论，也就是从结果、 过程、能力等多个维度进行绩效管理。任何的绩效管理方法没有好与 坏,更重要的是适不适合，适合企业开展阶段的绩效管理方法就是好 的,而不是一味追求管理的创新，有很多貌似先进的工具其实仅仅是 换了个马甲,本质还是原来一样的东西。从我们的实践出发，更多的 情况下，公司级应使用KPI的结果性指标,部门级应使用结果性指标 与过程性指标的结合，采用KPI和OKR ,而岗位级的目标应使用过 程性指标和能力成长类的指标。 从绩效循环的角度，绩效管理的目标是绩效改进，而绩效管理的 循环实质是绩效改进的循环，从绩效计划的制定（P ）出发、至I」绩效行动的实施（D）、绩效考核的评价（C）、再到绩效结果的改进（A）, 同时这里面也包括了个人绩效的循环以及组织绩效的循环，个体的绩 效我们要关注个体的目标是不是合理，个体是不是得到了充分的激励, 岗位配置是否合理等几个方面，而组织的绩效循环，我们要关注的是 战略目标是不是合理，组织共享的价值观行为方