供应链管理案例分析.docVIP

案例1：货迟发了一天? 供给链和物流管理有很多理论和战略。但是，落实下来，却都是些非常具体的细节。战略不可少，但真正的出色却来自执行，即落实每一个细节，千百遍一丝不扣地执行，让众多的没多少教育或经验的人也能执行。有些细节牵一发而动全身，管理者要有足够的敏感来抓住此类细节，深入探究根源，并采取切实行动。 下面的案例中，货迟发了一天看上去司空见惯，不值得什么大惊小怪；但后面隐蔽的问题实在不少。 案例简介 有个跨国公司，总部在美国，在世界主要工业地区有分部，例如 日本、台湾、韩国、中国、新加坡、欧共体。分部不但要为客户及时提供技术支持，而且要提供零配件，因为缺料会导致客户机台停转，损失动辄几十万。该公司的零配件的储藏是典 型 的多阶段仓储模式，即在美国有主仓库，各地区有分仓库，在一些重要客户处有寄售点〔VMI〕。零配件体积小，价值高，客户对时效性要求高，国际货运都采取空运。几年来，该公司推行外包战略，整条供给链从仓库到运输到报关、清关，都由第三方物流公司负责。 最近日本分部发现，总部从发出配货命令到配货完毕待运，原来在24小时 内 即可完成，现在却动辄得两天，有时候甚至更长。别的地区也发现类似的问题：原本应该已经在飞机上的货，现在却经常还待在总部。空运又不是天天有，因为货量较低，为节省运 费 ，公司的航运只定在一、三、五。这意味着总部迟配货一天，分部可能迟拿到货3天。如果适逢周末，便是5天。难怪分部怨声载道。 案例分析 先说 财务影响。假定该公司的库存周转率为10，这意味着公司保持36天的库存〔365除以10〕。货每迟发一天，分部就得多备一天的货，总库存即增加2.8%〔1除以36〕。 假 定各分部总库存为3000万美金，库存增量为84万〔3000万乘以2.8%〕。假定库存本钱为25%〔包括仓库本钱、人工费、保险费、折旧费等〕，那么，迟发一天的代价就是21万美金一年。这还不算客户因缺料带来的损失。 这只是理论计算。实际案例中，分部过激反响，要求多备一周的货。那么，整个供给链条的总本钱就超过百万美金。货迟发一天的影响如此，质量问题、断货、运输延迟、清关延误等的影响就更大。这些因素一起导致供给链库存居高不下。量化这些影响，有利于引起各方面注意，从而采取切实行动。 再说问题根源。英语中有条谚语：翻开了一个罐子，发现了一罐子的蛆，说的是外表现象深究下去，往往会发现很多问题。这个案例中，问题是几方面的： ( 1)第三方物流操作人员不清楚绩效期望。原来的指标是当天发配货指令，当天配货完毕。但是，由于人员变动，培训等问题，这个指标就走了样，变成只要在运输公司提货前完成 配 货就行。因为不是每天提货，有些员工就搞不准哪天提货，例如想的是周三来提货，就方案在周三配货；但实际上是周二提货，于是这批货就得耽误几天。〔2〕指标没有书面化。 当天配货只是双方达成的口头期望，实际中并没有人统计是否到达这个指标。现代管理有句话，说你统计什么，得到什么〔You get what you measure〕。反之反是：既然没人统计，执行人员就不注意是否达标，直到问题严重，分部频频举报。〔3〕第三方物流的管理问题。他们严重依赖于个别人，结果这个人去 度假，运作就出现问题。反响在供给商管理上，就是小供给商的流程可以建立在人的根底上，但不能建在个别人上。这说的是流程都得由人来驱动〔听上去与咨询公司们鼓吹的无缝 、自动衔接有天壤之别)，但不能围绕几个个别人来设立。要不，这些人不在了，整个流程就出问题。 知道了根源，问题就迎刃而解。第三方物流公司每天跑两次报表， 看当天发指令的货是否配齐；每周指标会议上，第三方物流汇报上周的表现。这样，配货延迟的问题得到了控制。流程过于依赖个别人的问题，一方面通过健全指标系统来缓解，另一方面要培养后备人员。说到这里，不能不提美国物流行业的一个问题：行业竞争剧烈、利润低、薪酬低，难以吸引和保存一流人才。从业员工中，不管是卡车驾驶员、捡货员，还是仓库管理员、包装员，人员流动频繁。员工中滥用药物、酒精等问题也较多。这些都直接影响到行业的效劳水准，也更需要完善的流程、制度来标准。 解决了第三方物流的问题，问题还没完：如何恢复各分部的信心？一方面是沟通，解释给他们总部所采取的行动；另一方面是用数字说话，展示采取行动以来的进步。信心的恢复需要时间，要耐心说服，不能压服，尤其是内部客户。 沃尔玛公司供给链管理分析 　　“让顾客满意〞是沃尔玛公司的首要目标，顾客满意是保证未来成功与成长的最好投资，这是沃尔玛数十年如一日坚持的经营理念。为此，沃尔玛为顾客提供“高品质效劳〞和“无条件退款〞的承诺绝非一句漂亮的口号。在美国只要是从沃尔玛购置的商品，无需任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退款。沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，管理人员根据计算机信息收集信