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超市店长述职报告 人力资源及管理 1.员工的培训工作时冷时热，且培训富于形式化，大部分的培训内容都是书面的东西，让部分员工难以理解，难以激发起员工对各种业务知识全面、深入的了解，近而对公司的制度了解程度也就可想而知，加之hl超市、yb进货xx年进入了用工难的问题，员工的离职太大，一来影响了公司的整体人力费用，二来对商品的缺断货、对公司企业文化的认可度一然不知，有的岗位职责全然无知，也许是如今员工的素质问题也是阻碍了培训的需要吧！缺少举行员工对公司制度知识的抢答赛，对业务知识的辩论赛等。 2.商品管理员及中层干部的素质圣戈当斯区提高，xx年以来，主要针对中层干部的培训课屈指可数，每次的培训工作都就是使用“大锅饭”的形式，员工干部一起来，并无针对性，加之有的商管员从员工提高没多久，除了可以写下必须货单之外，能够存有多少业务外科学知识很应该研究，或者就是发生只管商品不管人和现象，这样长持以往，公司中层干部的势力可以呈圆形急速上升的趋势，并且可以发生一定的惰性和依赖性，在小的建议方面也大较有力的意见且缺少主观能动性，为此建议公司能对长期以来的培训工作的质量提高至一个代莱台阶，恳请一些在零售方面资深人士对公司干部员工展开培训，另外，对收银员的培训工作也就是急不可待，通常卖场的最重要一道严格把关就是在收银台，存有了电脑收银的一流基础外，收银工作仍无法重重的严格把关，比如：给顾客多赢几个单品、太少赢几个单品那简直就是常事，为此增添的举报问题也不断激增。 3.一些原有的制度随着公司规模的增加及外部管理因素，原有的一些制度出现老化，缺乏新流程的再造工作，例如：每次盘点前后商品库存的准确性，商品特价的中间差价有没有扣取货商货款，买赠特价商品有没有确保全公司各分店的原有商品也配有赠品，公司的赠品管理能否印刷带有yb（hl）专门标志的赠品专用标志、标签，如此种种，我认为都应该建立相应的流程制度来加以约束。 4.人员流失率过低，员工聘用时间一至两月或者半年时间对柜台业务知识相对熟识后发生请辞或自动辞职，对商场的损失很大，一支平衡、高效率的团队就是商场参予竞争的根基，而今年，公司员工的离职率触目惊心，损失难以估计，公司应当建立健全具备公开化的具备市场竞争力的薪酬体系，规划因人制宜的职业发展生涯以及营造相互尊重、存有较强企业归属感的氛围。 战略与成本与数据 推行以低成本为基础的差异化战略，就是公司年初明确提出管理总纲，但从今年实际的情况来看，超市的用人状况的确从数量上减至下来了，但从另外一个角度来看人力资源管理，还是向管理必须效益的同意，超市优秀员工，工作能手也随着市场经济的发展把工资做为来衡量挑选工作方式的唯一标准，眼前成本的确高了，但是从服务质、销售质量等等方面上还是影响不少，顾客对员工的投诉率减少，员工抱着一种无所谓的态度工作，将工作视为一种娱乐，这才就是公司的无形影响，非常大地制约了公司的正常发展。 有了战略才有工作的方向也是年初提出的工作构想，它意味着我们要对自己的运营过程或实践方式进行独特性的定位，对实践活动做出取舍，通过部门之间、上下之间的沟通衔接和配合，实现投入的最优化，有效的阻隔被他人模仿的可能性，保持长期的竞争和赢利优势，沃尔玛成功的密决应该是他的方式或工作方法因为不易模仿才是真理，但xx年战略实现了吗？xx年的运营成果是什么呢？市场经济在竞争，市场竞争的实质是人才的竞争，又是企业文化与内涵的竞争，可在这一年我们做了什么呢？数据方面，从库存的角度来讲，库存总会出现过大、过小甚至断货的问题，由于进货的权限分割，往往就划分不清这个进货不当的责任归咎于门店还是总部。负库存的问题，形成负库存的原因很多，如：条码错误、包装错换、收银计量错误、收货录入错误、改包装错误、未及时修正分割和打包等。 1.商场在防损、防盗意识上还须要严格把关，员工对公司的理念重新认识较为模糊不清，防盗意识较差，专管员干部工作没一定的计划性和工作目标，对商品的季节性管理不弱，对商品及降价商品的库存观念全系列并无，量美感陈列无法同时实现，害怕库存引发的退款容易。 2.商场环境及现场管理强度还需加强，主管及员工的沟通、指导以及专管员干部的考核力度不够，员工的纪律观念强化有待升级，对商品的缺断货追踪不能坚持，只存在三分钟热度，时有时无，不能做到商品的断缺货要常抓不懈的观念进行追踪。 3.商场对公司目标的宣传和认知程度比较，煽动员工工作的积极性方面有效率程度还要进一步提高，员工在经营理念上未践行起至一定的目的，商场的各项培训工作未贯彻落实至实际工作中回去，认知率较低，特别就是一些服务理念上只全面落实在口头上，与实际操作行动程度上除了很大的差距，惰性化后的工作态度较为轻微，特别就是收银员的岗位技能