海尔留住人才案例分析.doc

论企业如何留住人才 ——海尔案例分析 二十一世纪的竞争归根结底是人才的竞争，人才竞争力是企业核心竞争力的最核心部分，因而人力资源成为企业最宝贵的资源。人才是现代企业之魂，人才流失是企业所面临的最大挑战。企业一旦失去了人才，剩下的就只是僵化的躯壳。所以，企业如何留住人才是企业管理升级所面临的重要课题。 企业留住人才的方法及海尔的案例分析： 一．明确企业的发展前景 企业在发展的同时需要让员工参与进来，与企业共同发展，企业在调整战略方向，需要表明，做了什么样的调整，调整后的结果，让员工了解公司发展大计，而不是让员工提心吊胆，不知道自己未来在调整中将接受什么样的命运，从而在这样的不解之中选择离开。海尔的发展阶段分为三个阶段： 名牌战略阶段（1984年-1991年） 名牌战略阶段的主要管理手段是全面质量管理。从1984年到1991年的7年间，只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础。 多元化战略阶段（1992年-1998年） 海尔本着“东方亮了再亮西方”的观念，从一个产品向多个产品发展。 国际化战略阶段（1998年至今） 海尔以“国门之内无名牌”的远见，积极进军国际市场。进军的思路是“先难后易”，即首先进入发达国家市场，创出名牌之后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家的市场。 海尔明确的发展战略，让人才在应聘的的时候就考虑企业是否适合自己的发展，及企业的发展战略与自己的职业规划是否一致，可以降低人才的流失。 强化企业文化 企业文化具有多种功能：一是起着分界线的作用，即它使不同的企业相互区分开来。二是它表达了企业成员对企业组织的一种认同感。三使企业成员不仅仅注重自我的利益，还要考虑到企业的利益。四是通过为企业成员言行举止的标准，把整个企业聚合起来。五是它能够引导和塑造员工的态度和行为。海尔的企业文化是创新。正是通过“创新”这条主线，海尔精神才得以从“无私奉献、追求卓越”演变为“敬业报国、追求卓越”,进而演变为“创造资源、美誉全球”。海尔作风也随之从“迅速反应、马上行动”，演变为“人单合一、速战速决”。海尔的每一位员工都秉承着创新的原则做事，尽自己最大的努力满足客户的需求。一位四川的农民投诉海尔公司，经技术人员维修后，技术人员发现地瓜很难清洗，所以农民用洗衣机洗地瓜。于是一台即能洗地瓜又能洗水果的双筒多功能的洗衣机就诞生了。 尊重、合理的使用人才 明确人才是企业的中流砥柱，尊重信赖人才，合理使用人才，是企业留住人才的先决条件，是企业从感情出发留住人才。海尔的人力资源理念用一句话概括，就是“人人是人才，赛马不相马”。在海尔看来，每个人都是可造就的，没有人才是管理者的责任。在实现企业目标的同时，给每一个员工提供充分实现源自海尔价值的发展空间——“你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台”。海尔管理层最大的特色就是年轻，平均年龄仅有26岁，其中海尔冰箱公司和空调公司的总经理只有31岁。许多公司在面试的时候对人才有很大的要求，需要面试者有工作经验，正是这样的要求把许多优秀的年轻的人才拒之门外。而海尔尊重人才信赖人才招贤纳士并且合理的使用人才，使海尔蓬勃发展。 提供人才的发展空间 企业为优秀人才提供成长与发展空间，保证其自身的不断提高，可以帮助人才充分发挥和利用其潜能，更大程度地实现自身价值，提高工作满意度；同时会令他们感受到个人职业发展的前景乐观，很有奔头，从而增强对企业的归属感和责任感，自觉地留在企业，竭力为企业服务。这是企业依靠事业留人。海尔集团物流系统有位钢板采购业务员，叫张永劭。张永劭年龄只有20岁出头，加盟海尔也不过两三年，但他一年下来仅钢板采购业务涉及的金额，就达几亿！2002年，全球钢板价格不断上扬，张永劭不但保证了集团对钢板的需要，而且还争得了同行中的最大价格优势。2003年到2004年，他更是把客户从海尔扩大到外部，做起了“第三采购方”。在业务越来越多，一个人忙不过来的情况下，他自主决定雇佣了几个人。海尔鼓励像张永劭这样经营几个亿的“微型公司”，让张永劭以老板自居去经营，使企业给他的资源增值，个人的价值增值。海尔集团为人才提供了发展空间，不仅实现了员工的价值，而且使公司的价值得到了提升，达到了双赢。 完善的管理机制 “相马”到“赛马”在海尔领导集团看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键是不是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来了。 “海豚式”升迁：这是海尔的沉浮升迁机制。一个干部要负责更高层次的部门时，海尔不是让他马上到该岗位任职，而是先让他去该岗位的基层锻炼一个时期。有的已经到了很高的职位了，但如果缺乏这方面的经验，也要派他下去；有的各方面经验都有了，但综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来