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第八章 企业战略的实施 (二)加强协调作用 在第二象限,企业实施一个新的战略时,组织要素发生的变化不大,又多与企业目前的文化相一致。这类情况往往发生在企业采用稳定战略(或维持不变战略)时。处在这种地位的企业应考虑两个主要问题:一是利用目前的有利条件,巩固和加强企业文化;二是利用文化相对稳定的这一时机,根据企业文化的需求,解决企业生产经营中的问题。 第八章 企业战略的实施 (三)根据文化的要求进行管理 在第三象限,企业实施一个新战略,主要的组织要素变化不大,但多与企业组织目前的文化不大一致。例如,当企业准备推行某种新的激励方式,虽然这种方式与过去的激励方式相比,并没有根本性的变化,但是,某些利益相关者基于对自身利益的考虑,可能会反对实施新的方法。 (四)重新制定战略 在第四象限,企业在处理战略与文化的关系时,遇到了极大的挑战。企业在实施一个新战略时,组织的要素会发生重大变化,又多与企业现有的文化很不一致,或受到现有文化的抵制。对于企业来讲,这是个两难问题。 第八章 企业战略的实施 第三节　 权力与利益相关者 　一、企业主要的利益相关者 企业主要利益相关者可分为内部利益相关者及外部利益相关者。 (一)内部利益相关者及其利益期望 (二)外部利益相关者及其利益期望 第八章 企业战略的实施 二、企业利益相关者的利益矛盾与均衡 企业的发展是企业各种利益实现的根本条件,是企业利益相关者的共同利益所在。但是,由于利益相关者的利益期望不同,他们对企业发展的方向和路径也就有不同的要求,因而会产生利益的矛盾和冲突。这些矛盾和均衡冲突主要表现在以下几方面。 第八章 企业战略的实施 (一)投资者与经理人员的矛盾与均衡 关于投资者与经理人员利益的矛盾与冲突,经济学家们已有不少论述。以下的三个模型具有一定的代表性。 1.鲍莫尔(W.J.Baumol)“销售最大化”模型 2.马里斯(R.L.Marris)的增长模型 3.威廉森(O.E.Williamson)的管理权限理论 第八章 企业战略的实施 (二)企业员工与企业(股东或经理)之间的利益矛盾与均衡 列昂惕夫(W.Leontief)模型描述了企业员工与企业之间的利益的矛盾与均衡。在这个模型中,企业员工的代表——企业工会决定工资,企业决定就业水平。企业员工追求工资收入最大化和工作稳定(反映在企业就业水平上);而企业追求利润最大化,就要选择最佳就业水平,在工资水平的约束下以实现企业利润最大化。那么,企业员工与企业讨价还价的博弈结果将在一条直线上实现均衡,而最终均衡点更偏于哪一方,要取决于双方讨价还价的实力大小。 第八章 企业战略的实施 (三)企业利益与社会效益的矛盾与均衡 这里,我们用“社会效益”代表所有企业外部利益相关者的共同利益。企业外部利益者对企业的共同期望是,企业应承担一系列的社会责任。这些社会责任包括三个方面: (1)保证企业利益相关者的基本利益要求。 (2)保护自然环境。 (3)赞助和支持社会公益事业。 第八章 企业战略的实施 三、 权力与战略过程 由于权力(power)和与其相关的术语被广泛地运用于学术界和商业界,因而它们的含义很多且很容易混淆。 (一)企业利益相关者的权力来源 1.对资源的控制与交换的权力 企业的利益相关者控制着企业所需要的具体资源,因而存在许多交换权力的机会。他们可以利用这些权力争取和保卫自己的利益。 第八章 企业战略的实施 2.在管理层次中的地位 企业管理层次的不同地位使得处在这些位置上的人比其他人有着正式的权力,这种权力被称为职权。前面我们已经区分过权力与职权两种概念,职权也是权力的一种类型,但权力不一定是职权。 3.个人的素质和影响 尽管因正式的职权而有决策权增加了管理者对下属的影响力,但是,来源于组织正式职权的权力是有限的,有两个因素会削弱正式职权的权力:第一,企业中不同部分的劳动分工意味着管理者必须把企业活动的具体细节授权给下属,使这些下属在工作中可以做出自己的判断;第二,存在许多客观因素限制了管理者监督下属的能力 第八章 企业战略的实施 4.参与或影响企业的战略决策与实施过程 参与或影响企业战略决策与实施也会形成一定权力。例如,那些有机会接触决策制定人的人们可以说具有一定的权力,“能够接近那些有权力的人”本身就是一种权力来源。 5.利益相关者集中或联合的程度 团结就是力量,这是人所皆知的真理。股东、经理、劳动者影响企业决策的实力与他们自身的联合程度有关。 第八章 企业战略的实施 (二)在战