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浅谈工程项目部如何做好人力资源管理 人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人资源进行合理配置，通过对企业 中的员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥 员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。是企业的一系列人力资源以及相 应的管理活动。 山不厌高，水不厌深。周公吐哺，天下归心。”对一切事业而言，人才的重要性无论怎 样形容也不为过。人才问题，自古以来就是关系事业兴衰成败的大问题。当今世界上的竞争， 就是人才的竞争，因为“人是生产力中最具有决定性的因素”。下面以本人所在的沪昆客专 云南段项目部为例，浅谈一下我自己的看法。 一 、拓宽人才使用机制，创造优良工作环境 1、 拓宽人才引进渠道，不拘一格使用人才 。 早在工程建设前期，项目部就提出“精干、高效”的人员组成模式，项目的人员队伍从总量 上控制了规模，总数始终没有突破编制人数，为公司的正常管理和后续发展创造了良好的开 端。 项目在在工程建设初期就大胆破除旧观念，打破单一的长期合同人员引入体制，在不同的岗 位上实行不同的用工形式，主要有以下形式：以劳务合同的形式聘请部分技术顾问，以短期 合同形式引入临时工作岗位和季节性工作岗位用工。通过以上用工形式的探索，既解决了工 程建设中人员短缺问题，又减少了长期合同人员用工体制存在的其它问题。 2、改变传统的工作方法和工作方式，不断提高人员工作效率 。BR沪昆客专云南段工程 建设中，大量的新设备、新工艺、新技术得到大力推广；计算机局域网、办公自动化（OA 系统）、计算机MP3、系统软件等现代管理手段在工程建设和管理中得到了广泛运用，不仅 大大加快了工程进度，提高了工程质量，提高人员的工作效率，也为精减人员队伍打下了良 好的基础。 二 、多渠道、多途径、宽口径加大人才培养力度，以满足重点工程建设需要 利用重点工程大舞台，强化业务培训，提高参与重点工程管理的综合素质合同管理是工程管 理中最重要的环节，因此我项目首先对管理人员进行了合同管理方面的集中强化培训；进场 以来，我项目参加各类培训的人员共1200多人次。在工作安排上注重新老搭配，实行以老 带新、以老帮新、新老互帮互学，采取加快启用年轻干部的策略，使新老两代人互教互学， 取长补短，共同提高。另外还大力倡导各级各类管理人员在实践中加强自学，边干边学，增 强解决实际问题的能力。通过以上措施，使各类人员的业务水平得到普遍提高。 加大人员的培训力度，在2010年10月，就组织分部经理、队长等管理人员到沪昆客运专线 杭长段进行观摩学习，同时，还通过行业培训、厂家培训和现场观摩培训的方式对建设中的 管理人员进行了上岗前培训。 让员工在工作中锻炼成长，有计划地安排岗位轮换。再就是压担子，把一批优秀的年轻人提 拔到重要岗位，沪昆客专云南段项目经理部部门主管等岗位70%以上年龄都不到35岁。 先后从西南交通大学等相关大专院校请来专家教授，在工地举办项目管理、质量管理培训班 和市场经济、企业管理等方面的讲座，通过培训，一大批管理人员和工程技术人员的知识结 构发生了明显变化，工作技能得到多方面的强化，专业水平大幅度提高，经营管理水平也有 较大的提高。 三、 积极探索项目部薪酬制度改革 改革分配制度，适当拉开差距。遵照按劳分配、效率优先、兼顾公平的原则，对公司员工适 当拉开收入差距，克服了分配中的平均主义。从实施情况看，对充分调动骨干和生产一线的 专业技术人员的积极性确实起到了促进作用。 建立以岗位为核心的绩效工资制，岗位绩效工资制是以岗位责任为重点，以绩效考核为核心， 把职工的劳动报酬与岗位责任、技术含量、劳动强度、工作条件和劳动成果挂钩，实行以岗 定薪、岗变薪变的工资分配制度，工资的基本构成为“岗位工资十津贴十绩效工资十特别奖 励”，其中岗位工资约占70%、津贴约占5%、绩效工资约占20%，特别奖励约占5%。 我们沪昆客运专线云南段项目部将岗位按照工作责任大小、重要程度划分为若干个等次，不 同的等次有不同的岗位工资标准，员工岗位工资严格按照本人年度考核结果兑现。同岗位的 岗位工资分为A;B,;C 三个等级，年度考核结果考核分为优秀、称职、基本称职、不称职四 个档次。年度考核结果为优秀的，拿同岗位A档工资;考核结果为称职的，拿同岗B档工资; 考核结果为基本称职的，拿同岗位C档工资;考核结果为不称职的，先执行C档，再按职工 年度考核办法的规定处罚。 员工应得的绩效工资为其所在的岗位系数乘以绩效工资基数，而项目绩效工资基数根据项目 本身的经济效益以及项目年度工资总额综合确定，项目经理部绩效考核每季度进行一次，主 要根据部门的工作业绩、工作能