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评估者： 为思考者和实干者之间提供很好的平衡。倾向于在团队形成最终意见之前仔细客观地分析所有的想法、建议和行动。 特征：常和团队稍稍离散，甚至有点疏远。不太招人喜欢，但团队会尊重他的观点，遇事希望听他的意见，能理解同事的冲动情绪。 管理上让他参与到团队讨论过程中来。 （三）使用团队建设的战略 组建紧密的团队： 根据团队成员不同特征组织队伍。 达成一致的目标 熟悉每一位成员： 识别团队成员的特点、喜好、优劣势等，根据以上6种成员类型区别的对特每个团队成员 保持良好的沟通 三、改善工作 （一）重视工作乐趣 （二）评估员工和工作 （三）重新安排工作量 （一）重视工作乐趣 工作内容： 工作任务和职责 工作保障： 让其感到非此地莫属，可以分享努力工作和成功的成果。 工作前景： 明确的调任或升职的机会 （二）评估员工和工作 员工 工作 组织 员工 了解他们对工作的需求，尤其他们的工作内容、工作保障和对工作的期望。 有机会找他们单独聊聊，询问关于工作的情况，愿望，关心或担心的事情，未来5年的计划等。 工作 通过观察别人完成工作的过程或自己的亲身体会来增加对工作的了解 查看业务纪录，比如岗位描述和评估表 或与同事聊天，尤其那些类似工作的人 通过彻底了解这项工作，才能判断与员工匹配度如何 组织 单个工作与其他工作及公司之间的关系 公司总体人力资源规划 公司规划（产品方向） 市场发展情况及对公司产生影响的因素 充分利用各种信息巧妙地帮助员工踏上合适的岗位 （三）重新安排工作量 轮流换岗 扩展工作 丰富工作 综合技术 轮流换岗 根据员工要求，按照固定或不固定期限进行换岗 优点：可以缓解员工因长期不断从事同一工作而产生的乏味感和挫折感 缺点：员工在任一岗位上的工作效率和绩效都不能达到标准 扩展工作 把员工工作范围扩展到前一环节或下一环节 优点：使工作不乏味和专业化，使员工完成更多不同的任务 注意：不要加大员工的工作难度或要求员工对某一项任务特别精通。 丰富工作 给员工更复杂、更困难的任务。目的是给员工提供他们所能处理的挑战、多样性和责任。 优点：在于使员工更好地发挥其未使用的技术和能力 缺点：会另周围工作量没有改变的同事愤愤不平，或者认为这一变化可能会令他们有失去工作的威胁。 综合技术 综合使用以上方法 最终目标：让每位员工充分发挥他们想要发挥的技能，为其提供合适的工作。 经过重新设计的工作应该给员工提供多样性。 适当授权（例如：控制权、决策权） 每位员工享有与其他人共同工作的机会 工作安排中注意各项问题、沟通、分步执行、监控、修正等。 四、促进员工的发展 （一）鼓励自我发展 （二）培训员工 （三）评估员工 定义发展领域（职业生涯规划） 进行自我评估（SWOT分析表） 形成行动方案（列出目标） （一）鼓励自我发展 定义发展领域 矫正型 用于须改进某些方面不符合标准的表现 发展型 用于需获得目前工作以外的技巧、知识等 创造型 用于需要学习更好地处理现在工作的方法，处理新任务和职责的方法时 SWOT分析表 优势 劣势 机遇 威胁 工作 个性 知识 人际关系 行动方案 目标 需要的帮助 执行人 监督人 短期 中期 长期 （二）培训员工 确定培训需求 选择方式方法 设计课程 效果评估 确定需求的方法 面谈法 与员工交谈，从中提取信息。 重点团队分析法 与班组别熟悉问题的员工讨论。 工作任务分析法 分析现任人员是否胜任该岗位工作，有何欠缺地方。 研究预期的人事变化、公司计划等 例如：人员调离职、公司生产技术更新 选择方式方法 方式 （1）在职（在工作中由有经验的同事手把手教） （2）脱产（脱离工作接受专门的培训课） （3）远程（通过书本、收音机、录像带等方式学习） 方法 授课；案例分析；电视讲座； 设计课程参考的因素 内容---培训什么 讲师---谁最有资格提供培训 地点---在哪里培训 时间---需要培训多久 费用---培训需花多少钱 效果评估 知识掌握程度---学到了什么 技能应用程度---学到的知识是否应用到工作中 投资回报---通过培训是否提高经营业绩 培训方法是否有效 课件内容是否适用。 （三）评估员工 面谈前（列出讨论要点） 面谈中 面谈后 资料仅供参考,不当之处，请联系改正。 资料仅供参考,不当之处，请联系改正。 资料仅供参考,不当之处，请联系改正。 资料仅供参考,不当之处，请联系改正。 资料仅供参考,不当之处，请联系改正。 资料仅供参考,不当之处，请联系改正。 员工激励 理 论 马斯洛--需求层次理论 赫茨伯格--双因素理论 费鲁姆--期望理论 需求层次理论 生 理 安 全 社 交 尊 重 成 就 成就 尊重 社交 安全 生理 生理需求 工资；其他利益 安全需求