六大考评缺陷羁绊项目管理.docx

六大考评缺陷羁绊项目管理 由于许多工程公司对常规部门的考评和对人员的常规考评——上海复斯管理咨询公司称为企业考评环境，还在继续“遗传”着传统考评模式的特征，使得对业务的考评权实际上还配置在常规部门；另外，同样由于考评环境的原因，部门领导与具体项目的完成情况缺乏直接利益关联，结果共同导致项目部考评的无效性，项目管理工作只能“靠个人关系，靠哄着干”。 （一）独立性——缺乏整体关联 每个指标都独立于整体业务，而只与本身所从事的分业务系统有关系。比如进度指标， 设计进度、采购进度等都和工程整体进度（关键线路里程碑进度）没有关系。传统业务可 以分解成几个独立的部分，在完成本部分工作时不受其它部分影响、也不影响其它部分， 可以完全独立的完成，所以全部指标都是独立指标显然是正确的。然而，对于项目式业务， 不可能通过一次性计划分解形成生产上完全独立的业务，否则就不需要项目管理模式了， 而是在完成过程中相互影响程度很强，需要较多的计划调整，相互之间需要大量的配合。 以上海复斯管理咨询公司曾服务过的 SPEC 公司为例，其下属的设计中心及其内部专业室， 明知道某些输入参数可能已经变化，有意装作不知，仍然继续进行设计，直到领导通知才 停下来，这样，统计其进度时，进度完成的很好，至于变更，则需要给予这样那样的补偿 才行。而且，还会借此对后续的进度考评提出异议，导致后面的考评简直没法再进行下去。上海复斯管理咨询公司咨询组在进行指标设计时，增加了一类总体关联指标，比如项目关 联设计进度——相对于工程关键线路里程碑进度所对应的设计进度，而在这之上的其它设 计进度不计入在内，通过这样的指标，可以促进每个业务单位都关怀项目的整体进度、跟 着项目整体进度走，从而增加彼此的合作性，有利于项目整体工作的完成。 （二）结果性——缺乏生产管理过程关联 项目生产关联类指标，绝大多数都是反映生产结果的指标，而反映项目生产管理过程的指标缺乏。在非项目式的业务下，计划分解后的业务都可以在各业务单位内独立完成， 所以，设置结果性指标、采纳目标管理就够了。但项目式业务下，项目生产过程中需要大量临时性的变更、协调工作——这些工作都是由项目部完成的，项目部这样做时，假如没有与项目生产管理过程相关的指标，常规部门是不会配合和接受的，大量的协调工作只能由高层领导完成，甚至许多时候只能由总经理去协调。在SPEC 公司咨询方案中，上海复斯 管理咨询公司咨询组为其增加了一类反映项目生产管理过程的指标，如“变更响应速度”、“项目部协调成功率”等，运行以后，项目部的协调能力明显上升。 （三）综合性——缺乏项目针对性 指标的综合性，反映在两个方面上：系统业务和独立业务的综合（业务综合性），以及多个项目的综合性（项目综合性）。 许多工程公司中，对于作为利润中心管理的单位，指标的业务综合性特征是很突出的。如某公司下属设计中心的利润指标，是独立对外承接的设计业务（独立业务）和来自公司总承包业务的设计业务（系统业务）的利润加总；下属建设子公司的利润指标，是独立对外承接的施工业务（独立业务）和来自公司总承包业务的施工业务（系统业务）的利润加总。业务综合性，使得业务单位对系统项目（总承包项目）的关注程度下降，甚至在独立业务好的时候，还会有意放弃系统业务。由于，来自内部市场（母公司）的业务，既不会因进度拖延而丢掉后续业务，也不会因进度拖延受到太严峻的处罚。 无论是作为利润中心管理的单位，还是作为成本费用中心管理的单位，在工程公司的项目生产类业绩指标中，都有项目综合性的特征。一个指标假如反映的是多个项目，当项目较多时，每个项目对整体指标的影响就会很小，此时，业务部门领导就不会对具体项目的完成情况很关注。有时某个项目的完成情况非常差，而且前面结果越差的项目后面的结果就会越差——指标的项目综合性很容易导致这种结果。多项目的综合指标，给人员带来的约束只是逻辑和观念上的，而非直接的利益感受上的。对此，上海复斯管理咨询公司咨询人员在项目综合性指标基础上，增加调节性指标：每一个综合性指标下面，都有针对每一个项目（主要项目）的相应指标，假如某具体项目的该指标超过某种控制程度，则依据超出的程度调小相应整体指标的数值，运行结果表明，业务领导对每个项目的配合程度明显增加，“愈差愈放”、“整体关怀，具体漠视”的现象得到根本性扭转。 （四）固定时点的考评周期——缺乏考评及时性 按月度、季度或半年度、年度进行统一考评，是现在许多工程公司的一般做法。这样的考评周期安排适合对部门及部门领导等常规工作的考评，以及对常规性业务的考评，不适合对项目式业务的考评。每个项目的计划安排是不同的，因此，项目部内部的考评与别的项目部不具有同步性。假如没到组织考评的固定时点，尽管项目部内的考评及时的进行了，部门、部门领导等的业绩中来自于该项目影响的部分还是不会得到