商务谈判（第二版）张强-01-5.谈判-人大本科版第五章-第二版.pptVIP

一、提出书面的交易条件，不准备再作任何口头补充 以书面形式表达无须再补充的磋商形式的五大特点 怎样对以书面形式开局谈判的正式性进行控制 二、提出书面的交易条件，并准备再作适当的口头补充 以书面形式表达并做口头补充的磋商形式的三大特点 怎样防范因为以书面形式开局谈判而失去谈判地位 三、在开局时仅通过口头提出交易条件并与对方磋商 仅以口头的形式进行交易磋商的独特之处 以口头方式开局的要点 四、开局的一般技巧 （课堂研讨） 第6节 谈判班子内部协调与控制 参见 P138 一、初始接触阶段全体谈判班子成员应当注意的事项 主谈人的首次发言 谈判班子成员的呼应 利用肯定可以达成协议的问题营造和谐的谈判气氛 避免对于对方的过激立场立刻作出反应 二、磋商阶段全体谈判班子成员应当注意的事项 注意集中精力了解和分析对方真实需求的信息 采用多种方式和途径摸清对方交易条件的可变性 在开始磋商时对于对方的答复要记下研究，但暂不要发表评论 利用班子成员专业知识和经验的互补性对于对方要价进行分析判断 选择好表述本方意见的形式 复杂项目签约要注意留有自我保护措施 三、小结或休会阶段全体谈判班子成员应当注意的事项 谈判进程对我方较为有利时，要善用小结确认谈判成果 为了获得进一步的信息支撑或非正式沟通的机会，要巧用休会 四、终结阶段全体谈判班子成员应当注意的事项 谈判者要注意交易条件是否还在发生变化 谈判时间是极有利用价值的手段 谈判策略的某些微妙变化，可以作为终结阶段的信号 第7节 谈判实力的构建 参见 P143 谈判实力的构建 1、有关谈判实力的认识误区； 2、将真实的实力变成可以达到的谈判实力； 3、防止内部出现削弱谈判实力的苗头。 本章小结： 谈判班子领导人首先应当是熟悉业务的行家，能够协调班子人事关系，然后必须获得上级的一定授权，能够在第一时间判断出谈判进程中的诸多微妙变化，利用职权进行恰当的处置、及时的汇报、有力的协调，为上级决策赢得时间。 场内谈判代表称作“一线人员”，场外人员称作“二线人员”。场内谈判代表在谈判桌上的工作大部分要依靠二线人员的支持和配合才能完成好。 开局时，谈判者向对方提出交易条件的形式大致有三种：第一种，提出书面的交易条件，不准备再作任何口头补充；第二种，提出书面的交易条件，并准备再作适当口头补充；第三种，在谈判时仅通过口头提出交易条件并与对方磋商。 谈判实力是有形与无形两种因素的奇怪结合体，是双方相互比较而成的对地位的一种估量，占据上风的一方便是谈判实力强的一方。拥有谈判实力的一方能够力克对方的抗议、反对而推行自己一方的优先要求。 * * * * * * * * * * * * * * * * * * 第五章：谈判过程的控制与管理 本章要点 谈判领导人与主谈人的责任分工 谈判班子的日常工作安排 谈判班子领导人对商务谈判议程的把握 主谈人在商务谈判过程中应起的关键作用 本章导学： 无论是谈判班子领导人还是主谈人，都要有两个基本意识：一是工作职责的分工，领导人是行政总指挥，主谈人是所在专业总负责人；二是角色分工，领导人可以在前台，也可以在幕后，主谈人则主要在谈判前台。现实中，谈判班子领导人与主谈人，根据需要有时也可以由一个人承担。这样做的好处是集中班子的决策意志，执行谈判方案的能力强，不利之处是领导人权力过大，工作压力和负担也很重，一旦出差错补救的余地小。 把握谈判议程的基本原则是：在没有对安排可能的后果进行详细考虑之前，不要轻易接受对方所提出来的议程安排；要仔细分析研究什么才是需要讨论的实质性问题，哪些因素对该问题有束缚力；凡是要讨论的重要问题，在议程上要给自己留有充分的思考时间；注意详细研究对方提出来的议程有无人为失误或陷阱；应避免完全按照对方的议程来进行谈判。  第1节 谈判班子领导人与主谈人的责任分工 谈判班子组成的原则： 当谈判班子成员的知识结构、谈判经验欠缺、专业分布有缺陷时，班子规模也会偏大一些；反之，一人多能时，则班子规模偏小一些。规模大时指挥难度、协调难度、管理难度都会相应增大。因此谈判领导者要善于权衡利弊，把握好成员间的互补性，确定适宜的谈判规模。 明确谈判班子领导人与主谈人的责任与分工 无论是谈判班子领导人还是主谈人，都要有两个基本意识：一是工作职责的分工，领导人是行政总指挥，主谈人是所在专业总负责人；二是角色分工，领导人可以在前台，也可以在幕后，主谈人则主要在谈判前台。 谈判班子领导人与主谈人的任命或选派原则： 领导人： 经验 地位 判断力 业务能力 人格吸引力 年龄 职业风度 表达领悟能力 主谈人： 经验 地位 判断力和控制力 业务能力 人格吸引力 年龄 职业风度 表达领悟能力 体力 第二节 谈判班子领导人对商务谈