创新与创业管理-孙喜-0107理解组织整合：确保创新的集体性.pptxVIP

主讲教师：孙喜 理解组织整合： 确保创新的集体性 1. 组织整合 2. 组织内部的整合 2. 跨边界的整合 组织整合 组织整合 “组织整合”对科布-道格拉斯生产函数的挑战 从泰勒制到丰田制：中间是N个鞍钢宪法 中国国企改革二十年的历史教训 组织整合：人力资源与组织创新的核心问题 组织整合 以人为中心≠放弃组织层次的战略控制 中国国企改革的矛盾与难点：在建立战略控制、实现“管理科学”的过程中最大程度地保留一线经验 为什么中国企业尤其需要重视“组织”的战略整体性和投资统一性？这与成本曲线更迭的哪些特征有关？ 组织整合：人力资源与组织创新的核心问题 组织内部的整合 2 组织内部的整合 职能部门之间的整合 防止一种倾向：精英主义的研发政策 同步工程：日本企业对重量级产品开发小组的应用 80年代，平均一个车型的设计周期日本用43个月，而美国和欧洲则需要62个月的时间；1982-1987年间，美国汽车工业开发了21款新车型，欧洲38款，而日本则开发了72款。 五设一体：松下在电子工业的经验 产品 工艺 设备 模具 市场 组织内部的整合 跨层级的整合 没有高度本土化的车间的竞争优势，再好的产品设计也无从落地——工匠精神只能是优秀组织的结果，而不可能是组织变得优秀的原因。 跨边界的整合 3 跨边界的整合 但对中国企业而言，学习与创新所需要的这种集体性努力要比西方企业更复杂、更艰苦，因为： 中国工业体系碎片化、底子薄的特征 社会化分工的前提条件：产业基础与信任 这意味着，如果中国企业想做好创新，决不能像他们的美国和德国同行那样，干好自己的一亩三分地，而必需做一些“份外”的事，比如，要化更多精力来管理自己的供应商、甚至压缩供应商的分工范围，自己亲自上手、直至把传统意义上供应商的工作“内部化”。 理解组织整合： 确保创新的集体性