互联网时代的集团型企业管理.ppt

集团管控体系建设七步法 集团管控 模式分析 2 集团战略规划 1 母合分析 3 权责划分 管控流程与 组织架构设计 5 6 人力资源与 企业文化梳理 7 母子公司治理 模式设计 4 第二十八页，共五十六页。 治理模式的五大问题 1、子公司管控目的与股权结构 2、母子公司治理层次如何划分？ 3、上市子公司董事会控制 4、国际化扩张的风险防范 5、子公司经理班子的考核与激励 第二十九页，共五十六页。 问题1-管控目的与股权结构 集团公司参与控制子公司的目的不同，股权结构不同,控股公司在治理层面介入深入与管理重点也不同 序号 子公司战略地位 管控目标 一般股权 比例 主要职能 1 绝对核心的主导产业 绝对控制、促进发展 全资 或 绝对控股 1、实施经营班子考核； 2、实施重大决策 3、实施日常经营监督与支持 2 产业链中重要地位产业 争取主导权 至少相对控股 1、主导经营班子考核； 2、主导重大决策 3、主导日常经营监督与支持 3 辅助产业 监督经营者 行为 参股 1、参与重大决策 2、获得日常经营知 情权 第三十页，共五十六页。 多层架构多层治理(1型） 多层架构多层治理(2型） 多层架构多层治理(3型） 多层架构一层 治理(4型） 集团公司（法人层） 子集团（非法人层） 子公司（法人层） 集团公司（法人层） 子集团（法人层） 子公司（非法人层） 控股集团（法人层） 子集团（法人层） 子公司（法人层） 总公司（法人层） 分公司（非法人层） “三层架构，两层治理，中间虚拟” 优点:由于各子公司都是独立法人，因此有利于经营风险的规避;缺点:由于中间层属于非独立法人，所以有可能影响中间层-子集团（或事业部）对子公司的管控 “三层架构，两层治理，底层虚拟” 优点:由于中间层-子集团为独立法人，“子公司”并不是真正意义上的独立法人（通常被称为权属单位），因此从法律意义上来看有利于子集团的管控。缺点:子集团的作为唯一独立法人的经营风险将会加大 典型的“总分”架构 优点:只有总公司法人层,有利于对分公司绝对控制,减少重复纳税;缺点:总公司风险必然加大 “三层架构，三层治理” 管理架构与法人治理层次完全相同。优点:各层面都是法人实体，因此整个控股集团的经营风险都在中间 层、子公司得到有效地分散、规避；缺点:法人层次划分越多，越有可能导致管控难度加大，同时多层法人制会造成双重纳税，增加整个集团的税赋负担 问题2-母子公司治理层次划分 第三十一页，共五十六页。 3.1 保持股权上的绝对优势 3.2 控制上市子公司的专业委员会 3.3 上市子公司专业委员会征询大股东意见 3.4 建立外派董事的决策支持机制 3.5《章程》、《议事规则》条款预埋 问题3-上市子公司董事会控制 第三十二页，共五十六页。 上市公司外派董事决策支持机制 说明： 集团规模庞大易用常设机构，加强支持，分摊成本；内部部门多，投资业务板块小的可以用职能部门支持或咨询式 常设机构式 职能部门支持式 咨询式 通过常设机构协调控股公司内部资源，对产权代表提供支持（产权管理委员会/产权管理办公室） 由职能部门向产权代表提供支持 通过为职能部门规定明确的职责、任务和考核指标来保证其服务质量 寻求外部机构,如咨询公司、投资银行等 优点：1、对产权代表强力支持；2、有利于集团人才培养 缺点：机构成本高 优点：机构成本低 缺点：沟通成本较高 优点：独立、客观 缺点：理想咨询机构难寻找 中石油：董管办 GE：产权办公室 中材科技：临时小组 卧龙集团：管理审计部 东奥集团 对于上市子公司不仅仅要外派产权代表，更重要的是为外派代表提供有效的决策支持与帮助 第三十三页，共五十六页。 问题4-国际化扩张的风险防范 3.1国际化扩张中的经济风险 3.2 国际化扩张中的法律风险 3.3国际化扩张中的战争风险 3.4国际化扩张中的自然灾害风险 3.5国际化扩张中的文化民俗风险 第三十四页，共五十六页。 集团管控体系建设七步法 集团管控 模式分析 2 集团战略规划 1 母合分析 3 权责划分 管控流程与 组织架构设计 5 6 人力资源与 企业文化梳理 7 母子公司治理 模式设计 4 第三十五页，共五十六页。 母子公司管控九大权责 投资决策管控权责划分 战略管理管控权责划分 财务审计管控权责划分 人力资源管控权责划分 企业文化管控权责划分 品牌管控权责划分 信息化管控权责划分 风险管控权责划分 供应链管控权责划分 第三十六页，共五十六页。 不同管控模式下战略管理职能的权责划分示意 对投资企业的战略规划不作任何干预，仅关注其投资的股权的回报 1、组织跨层次战略管理体系建设，主导体系运行 2、总部制定集团公司发展战略，指导子公司制定战略并统一审批； 3、总部主导子公司年度经营目标分