会计信息系统章.ppt

ERP系统实施的指导思想 企业高级管理层的角色与责任定位 ERP系统实施需要企业高层管理者给予足够的重视 ERP系统实施必须由企业一把手参加项目领导委员会， 对企业流程重组和重大业务流程的改变进行决策 ERP系统只是一种工具，而不是神灯 企业最高领导对管理信息系统要有科学的预期，系统是体现现代管理思想的管理工具，系统对企业的作用受软件、企业内外部因素的影响，不是万能的 第三十页，共六十一页。 ERP系统实施的指导思想－“管理信息系统是工具不是神灯”举例 系统可以对资产的众多信息进行记录和管理，但是在导入系统之前，首先需要将资产实物及其信息进行整理，包括资产的名称、编号、分类、状态等，这些基础工作的工作量很大 如果这些实施前的基础工作不做，那么录入系统的是粗糙的信息，系统输出的也只能是粗糙的信息，从而资产管理效率将大打折扣 系统中记录的资产归属信息将很大程度上影响各个专业的绩效考核结果，涉及到“每百元资产效益产出”等关键绩效指标，而资产归属等信息需要人工进行梳理，否则将会产生资产划分不清甚至错误的情况 系统可以记录资产的原值、折旧方法、折旧年限、残值等信息并自动处理折旧，但其前提是在系统中预先设定相关的折旧信息，而一旦对这些信息进行了错误的设定和不当的维护，都会直接影响到公司的资产管理效率和准确性 第三十一页，共六十一页。 ERP系统实施－两种实施模式的比较 成功率高的模式 成功率低的模式 观念 管理项目，企业一把手亲自抓，要求全员参加 IT项目，交钥匙工程 选型前 对信息系统的理念深入学习，提出明确的业务需求 需求不明确 实施策略 由企业一把手亲自领导，选择专业咨询公司与业务主要骨干人员共同组成项目组。在专家的指导下，全员参与，分步实施，并在有需要时优化企业操作流程，发生障碍时共同分析原因，排除障碍 由IT人员领导，限于少数技术人员参加，全面铺开，企业最高决策层很少参与，实施过程中发生障碍时绕道而行甚至跳过障碍 转变 实施系统的同时推进管理观念的转变 实施系统时要求系统模拟企业模拟目前的进行状况，只是原管理方式的计算机化 选型 从企业战略的需求出发，以管理层为主，辅以IT管理人员，选适合的软件 由IT人员选型，主要考虑系统是否先进 第三十二页，共六十一页。 IV. 系统实施的关键成功因素 第三十三页，共六十一页。 利益相关人的支持 降低风险 意识到业务上的益处 高效的团队 可预见的工作计划安排 Express Delivery 意识到组织上带来的益处 项目范围的清晰和有效 ERP系统实施的关键成功因素 系统实施项目管理 合适的软件 第三十四页，共六十一页。 ERP系统实施的项目管理 合适的 软件 ＋ 有效的 实施 ＝ 实施 目标 日程管理 进度管理 组织管理 成本管理 质量管理 风险管理 沟通管理 问题管理 知识管理 第三十五页，共六十一页。 ERP系统实施的项目管理－日程管理 通过切合实际的工作计划建立对工作范围的充分理解是实现有效项目管理的第一步 业务分析阶段 系统设计与建立阶段 系统过渡阶段 系统投入运行阶段 样张 第三十六页，共六十一页。 右图所示为每周状态报告的编制及报送流程。 该流程用于向小组领导提供根据日程的问题及进度的反馈。 项目管理和报告结构的基本前提是确保小组领导及项目经理对项目进度有清晰的认识。 小组成员 每周状态更新 完成的任务单 每周时间报告 小组领导 考察每周状态更新 考察完成任务清单 完成每周小组状态报告 处理/解决问题 项目经理或 指导委员会 是 否 是 每周状态报告流程 解决状态报告的问题？ ERP系统实施的项目管理－进度管理 实施商通过定期状态报告的形式向客户通报项目进度，使双方及时把握整个项目的现状、主要问题、以及将来的任务 示例 第三十七页，共六十一页。 项目组织是为完成某特殊任务所编成的临时组织。在任务完成后会解散, 回归行政组织 项目组织必须被赋予权力,以便推动工作的进行 项目组织的权力来源, 是由最高行政组织所赋予，其受项目推行委員会的监督 项目成员对于项目事务与一般业务的优先顺序。在项目期间內以项目事务为优先 项目组织定义 达到公司要求的目标 有专职单位负责，项目容易成功 不受历史包袱的束缚，可有较创新及客观的点子. 提高行政效率 有跨部门组织的沟通协调能力 成立项目组织的目的 项目组成员 项目组成员 财务项目组长 技术项目组长 项目组成员 项目组成员 功能项目组长 项目组成员 项目组成员 项目高层 管理委员会 项目经理 项目质量经理 ERP系统实施的项目管理－组织管理 示例 第三十八页，共六十一页。 结合人员的组织情况，建立全面预算体制，有利于人力资源成本的控制 明确记录每一笔项目的费用发生，将项目成本的开支责任落实到项目主管人员上，并据此作为