组织能力与竞争优势.ppt

. . . . . 第四講組織能力與競爭優勢 主講人 湯明哲 教授 組織能力與競爭優勢 策略可以由兩個觀點來看 Q:產業結構重要還是組織能力重要？ 由外而内 產業結構保護企業利潤由外而内分析的缺點： 1.競爭生態會改變 2.高利潤會吸引模仿及進入 3.不具備組織能力 由内而外 組織能力才能保住基業長青 組織能力創造競爭優勢 組織能力和策略的關係 企業資源 組織程序 組織文化 組織能力 競爭優勢： 成本優質 差異化優勢 競爭策略 競爭生態 產生資源 經營績效 企業資源:有形資產 企業資源: 財物資源 人力資源 有形資產 案例:美國奇異公司 GE資本公司協助GE提供融資 GE Capital資金來源 有形資產：土地，機器設備，現金，產品存貨等有形資產市場上可購得，可交易資產(Tradable goods)無法建立競爭優勢 企業的價值來自無形資產 公司三分之一的價值來自於無形資產 聯發科：股本三十億，市值一千億，替股東創造970億的價值。 無形資產： 品牌 對供應商的名譽 在競爭者中的名譽 在投資者心中的名譽 管理程序 無形資產 商譽 可口可樂品牌值三百億美金 INTEL,Nokia等品牌價值遠超過有形資產 企業資源：無形資產 對消費者的知識：設計適合消費者的產品 HP CEO: “If HP knows what HP knows, we will be ten times profitable” 知識管理的重要：個人知識轉成公司知識 和競爭優勢有關資源的特性 稀少性 無法複製 研發技術 專利 廠商的知識 案例:大明星製作 組織程序和組織能力 組織程序 組織程序是創造競爭優勢相當重要的一環 組織能力 意即組織能夠做出的比競爭者還要好的事情 很多國外企業都是以程序爲主的組織 (Process-based organizations) 案例：台塑企業 程序是經過千錘百煉的最佳實務(Best practice) 組織程序 組織能力 競爭優勢 企業的程序 作業程序(Operational processes ) 新產品發展程序 功能性程序(Functional processes) 一般程序 例如:請假,作業等程序 顧客服務程序 知識管理程序 策略程序 獎勵程序 興業程序 重生程序 整合程序 策略程序(Strategic processes) 沒有程序也是程序 組織“獨特”能力 核心競爭力 能力即是競爭優勢 物種競爭 企業競爭 核心競爭力 核心競爭力的概念 跨產品線的共同的技術 核心競爭力是大樹的根 產品線是大樹的枝幹 產品是大樹的果子 核心競爭力案例 長庚醫院地下室pizza店 3M Canon IBM Honda: motorcycle,car,generator,lawn mower Casio: precision casting,LCD,IC design Knowles Electronics ATT and the universal card 台灣筆記型電腦廠商：廣達，仁寳，英業達 Sharp Hallmark: 核心競爭力案例 核心競爭力和策略思維 界定核心和非核心 業務資源分配：策略要有取捨 企業策略：以能力爲主的成長模式，而非以機會爲主的成長模式 案例：DRAM SWOT分析的謬誤： 強調以機會為成長機會,而非以能力為成長機會 外包非核心業務: CIO: Chief Information Officer Career Is Over 策略上的指揮：一點突破，全面帶進 從核心競爭力觀點而言：策略就在建構和延伸核心競爭力 企業價值創造PVC 顧客認知上的價值(V) (最高願意付的價錢) 產品價格(P) 成本(C) 消費者剩餘 利潤 廠商創造總價值 競爭優勢分析 創造競爭優勢 拉大V和C的距離 V的策略： 差異化策略增加消費願意付的最高價格 C的策略： 降低成本 價值鏈活動圖分析 基本建設 人力資源管理 技術發展 採購 後勤支援 作業流程 成品運輸 行銷活動 售後服務 支援活動 主要活動 Margin 競爭優勢類別 競爭優勢 差異化優勢 成本優勢 成本領導策略 假設：在同樣品質下，創造最低成本 首先了解成本動因 Cost Drivers,管理成本動因達到降低成本的目標 Strategy is a hard choice: 成本領導策略無法兼顧差異化策略 降低成本已成爲經營企業最低要求 成本領導策略較適合大型企業 成本動因：Cost Drivers 規模經濟 範疇經濟 學習曲線 提升產能利用率 設廠地點國際化 外包降低成本 Source: Michael E. Porter, Competitive Advantage