浅谈TPS及现场推进.pptx

;;;1;;;意 识 篇;一、丰田汽车的前世今生;;;准时化;任职时间最长1967-1982;TPS最彻底的执行者;三、TPS的基本思路;;⑵降低成本的方法;3、降低成本的最佳途径—消除浪费;⑵浪费的形式;;⑶浪费的层次;4、TPS追求的效率;;5、TPS关于设备使用效率的理解;四、TPS的做事原则;1、TPS不是神话;2、我们一直在努力;方 法 篇;1、标准作业概述;循环时间（节拍）＝｛日工作时间（秒）／（年产量／年工作日总数 251天）｝×工时利用率 例如： 目前生产线节拍 ＝｛920 分× 60秒／（80000辆／251天）｝×83％ ＝ 144秒;②作业顺序;③标准手持;标准手持的原则;⑶为什么要执行标准作业;⑷标准作业的文件组成;①作业手顺书;②作业指导书;③作业要领书;④QC工程表;⑤工程能力表;　 作业标准是为了实现标准作业而制定的各项标准的总称。 如：机械加工中的切削速度、切削量；焊接工艺中 的焊点数、电流、电压；涂装工艺中的涂料的粘度、喷枪的气压值、喷枪与工件间的距离、温度、湿度等。 最简单的就是考车票过程中的钻桩考试。;标准作业（举例）;作业手顺书;作业指导书;作业要领书;⑸标准作业改善用工具及作用;①标准作业组合表;②山积表;;③标准作业表;;⑹如何推行标准作业;②标准作业制作及传授;③班组长监督执行标准作业;④改善标准作业;⑤使标准作业目视化;2、标准作业的应用—生产线平衡;作业损失=瓶颈C/T×作业人员总数－ ΣC/T 作业平衡率=ΣC/T÷（瓶颈C/T ×作业人员总数） 作业平衡损失率=1-作业平衡率;;;二、实现JIT的前提 — 平准化;2、用平准化指导生产;计算公式： A: 日生产计划的总台数 B: 某车型平准后的实际需求数量　 C:某车型以外的生产台数 则：A＝B＋C　　 B生产间隔的计算:C/B＝（A-B）/B;三、解决问题的 — 5个为什么 ;2、5W分析的四原则;精确位置： 到问题的实际发生地，确信自己看到了所有的事情 证据： 观察所有与问题相关的物件、部件及材料 事实： 确定精确及量化的问题描述 原理： 机械原理是否合理/符合 规程（操作条件）： 操作所要求的条件是否会导致问题的发生;4、举例说明;Why;四、QC小组活动的开展 ;;;4、QC解决问题的七大手法;特性要因图;5、QC小组活动的展开;尽量多收集数据，使用图表等，从各侧面进行分析 在现场看实物是很重要的 实际的作业方法是什么？ 不合格产品的实际问题、现象是什么？ 实际上设备是如何运转的？ 必须正确地抓住“事实”，设法发现应当解决的问题点;②设定目标;在小组活动期间，必须制作活动计划表（全员讨论），有计划地推进实施内容。 填写以下项目，制作活动计划表。;不良品必有因，发现结果与原因之间的关联，就是分析原因。对原因进行分析是为了制定出好的措施方案。 为什么、为什么、为什么、为什么、为什么？反复地追问“为什么”，查找根因。;解决主要原因，取得良好的效果，思考做什么？怎么做才好？这就是制定对策。 制定对策必须包括何人、何时、做什么、如何做。 不要去考虑那些不可行的对策方案。 按照制定的对策方案进行实施。;确认效果是指对实施制定对策后的效果进行调查。方法如下。 根据数据进行调查 查看实物 查看实际的作业 如果没有取得自己预想的效果时，必须回到制定对策原出发点重新考虑。;确认效果后，如果效果良好，修订作业要领书。 为了做到按照修订后的作业要领书进行作业,需要进行训练。 在变更设备、工具、辅助材料等时，应与技术员商量。;五、提案制度;;;;;案 例 研 讨 篇;一、建立拉式制度，避免生产过剩;;;第二版标准作业改善：7人/班;;产品说明：总计35个品种，每月经常生产的品种12个左右，生产流程分为A、B两种。;原生产方式面临的问题点;生产类型;生产工序;;;谢谢大家的聆听!