环境公司绩效管理体系预案.doc

PAGE / NUMPAGES 圣光投资(环境、装饰)公司绩效治理体系方案 （终稿） 第一部分 总则 目的 企业绩效治理体系目的众多，本公司绩效治理体系目的锁定为： 落实公司、部门年度工作打算和工作指标，确保公司进展的战略态势。 作为岗位调整、培训、奖惩、职业进展规划的依据。 提高组织绩效，调控组织行为。 通过绩效考核的过程治理，不断提高各级职员的工作与治理能力。 原则 公开、公正、公平 适用范围 适用于公司全体职员 治理与执行机构 为了不断修正该治理体系，并切实落实该方案，公司成立“绩效与薪酬治理小组”，该小组为绩效与薪酬治理方案的治理与执行机构。 4.1人员构成 组长（1名）：总经理 常务副组长（1名）：圣光公司人力资源部经理 组员（若干）：圣光公司总经理助理、圣光公司总经办主任、圣美公司高管人员、圣美公司治理部经理、圣美公司治理部人事主管 4.2要紧职责 依照公司不同时期的进展状况和外部竞争环境，不断修订该治理方案。 由常务副组长牵头主持日常绩效治理活动。 常务副组长负责收集公司高管人员绩效指标完成信息；治理部经理负责收集公司各部门绩效指标完成信息。 检查公司各部门、高管人员绩效指标及重点工作进展情况，并通报其本人（部门）和相关主管。 确定各部门和高管人员的绩效成绩。 处理各级人员关于绩效的投诉案件：圣光人力资源部负责圣美公司部门副理以上人员的投诉案件的处理，其余人员投诉案件由圣美治理部处理。 第二部分 绩效考核方法 依照圣美公司目前（2006.2）企业进展时期，将公司职员绩效考核体系分为业绩考核和能力考核两大部分进行。 职员业绩考核 职员业绩考核是指，基于职职员作结果的考核，其考核成绩将用于考核期绩效奖金的发放。 依照职职员作内容的不同，现将业绩考核分为以下三类：对职能部门的考核、对项目部的考核和对市场开发部的考核。 5.1 对职能部门的考核 对职能部门的考核分为以下四类：对高管人员的考核、对中层经理的考核、对主管（或副理）等参与从事部门建设性工作（即重点工作）的人员的考核、对从事日常事务性工作人员的考核。 5.1.1 对高管人员的考核 5.1.1.1 考核形式 高管人员任职前需与公司签订《任职合同》，约束公司与高管人员双方的权力、责任与义务；对高管人员的时期性（6个月）业绩考核，采纳《个人业绩合约》的形式（《个人业绩合约》的内容见5.1.1.2 考核内容）。 5.1.1.2 考核内容 考核内容由该时期（6个月）重点工作、基础性工作、能力潜质三个部分组成。重点工作包括该时期（6个月）建设性工作（依照年度打算分解而得）和部属培育两部分；基础性工作包括所分管部门工作及其成本操纵；能力潜质指完成上述两类工作所需的能力和素养。依照2006年部门年度工作打算及高管人员设置，各高管岗位三项考核指标权重为： 重点工作 基础性工作 能力潜质 建设性工作 部属培育 分管部门工作 分管部门 成本操纵 市场总监 20 10 40 10 20 副总经理（职能治理） 30 10 30 10 20 副总经理（工程项目治理） 20 10 40 10 20 注：1. 建设性工作考核表见表1 2. 部属培育、分管部门成本操纵、能力潜质考核表见表2 5.1.1.3 考核周期 6个月 5.1.1.4 考核步骤 时期（6个月）初，各高管人员依照重点工作、基础性工作、能力潜质三项内容制定本时期（6个月）工作打算。重点工作包括本时期打算和上时期未完成的建设性工作（考核分值为上时期该项工作所扣的分值，但不计入该时期100分的总分）；基础性工作包括上时期公司考核对本岗所分管部门不中意之处的改进措施；能力潜质包括本人应着力提高能力的打算措施。 绩效与薪酬治理小组召开会议，各高管人员分不公平阐述自己的工作打算。 讨论形成各高管人员时期（6个月）工作打算。 重点工作、基础性工作、能力潜质三项内容的考核内容组成该时期《个人业绩合约》；公司与个人签定该时期《个人业绩合约》，作为本时期工作指导和考核标准。 时期进行中，常务副组长（圣光人力资源经理）就形成的工作打算每个月进行检查，并召开会议进行公布与纠偏，参加会议的人员为绩效与薪酬治理小组全体成员。 时期（6个月）结束时，各高管人员述职、汇报本时期工作。 常务副组长公布收集的重点工作完成情况信息。 高管人员答辩 总经理、圣光公司总经理助理、圣光公司人力资源经理、圣光公司总经办主任依照以上信息对建设性工作（不含部属培育，但包括本时期和上时期未完成两部分建设性工作）给出最终评分。假如上时期未完成建设性工作，本时期仍未全部完成，扣上时期该项工作所扣分数的两倍，该分数从时期综合成绩中减除。 高管人员所分管部门时期（3个月）考核平均成绩作为该时期（6个月）基础性工作成绩中分管部门成绩。 事先常务副组长所回收的能力潜