生产车间可视化管理（图文）.ppt

4、看板制作的要求 设计合理，容易维护 动态管理，一目了然 内容丰富，引人注目 主题五：问题分析与解决 1、异常问题与解决问题的思考点 2、改善的作用 3、改善的基本思想 4、改善的基本方法 5、现主义的思考方法 1、异常问题与解决问题的思考点 三大步骤： 发掘问题 分析问题 改善问题 十小步骤： 问题定义 问题检讨 问题深化 问题界定 原因分析 对策拟定 对策分析 实施追踪 效果确认 再发防止。 如何解决问题 问题定义： 问题内容是什么（WHAT）？ 是谁发现或发生在谁（WHO）？ 何时发现/发生（WHEN）？ 何处发现/发生（WHERE）？ 如何发现（HOW）？ 问题检讨： 为什么是问题（WHY）？影响、标准程度（HOW MANY）、成本（HOW MUCH）观察收集客观数据 问题深化/发掘：脑力激荡、要因分析图 问题确认、界定：治标，治本问题 原因分析：要因分析、柏拉图、系统图 对策拟定：脑力激荡—原因排除 对策分析：决策矩阵法、多数表决法 实施追踪：甘特图 效果确认：柏拉图 推移图 防止再发生：标准化、模式化 （二）解决问题的步骤（5F） 1、发现问题(Find) 2、分析过滤(Filter) 3、查出真因(Figure) 4、着手解决(Face ) 5、跟踪改善(Follow) 解决问题的方法 1、找出真因 2、标本兼治 3、防止再发 4、标准化纳入 5、日常管理体系 现在 管理 C P A D C P A D C P A D 计划：P 实施：D 确认：C 处置；A 改善品质提高效率降低剧本 维持 改善 维持 改善 目标 日常管理和改善的关系图 2、改善的作用 ⑴对员工个人的作用 ⑵对上下级之间关系的影响 ⑶对公司的好处 （1）对员工个人的作用 激发个人潜能； 增强个人自信心； 个人性格向积极的正面发展； 改善能扩展视界，从而全盘考虑问题，增加作为未来管理人员的基本素质； 提高员工对工作的满意和成就感。 ⑵对上下级之间关系的影响 沟通对话，减少磨擦； 改变部分员工敌视、对抗的态度； 令管理层更加了解员工，知人善用； 令员工理解人员在工作上的困难，积极配合。 ⑶对公司的好处 改善工作方法； 提高产能； 提高效率； 降价成本； 减少不良情况和浪费； 公司竞争提升。 3、 改善的基本思想 抛弃固定观念； 不说不行的理由，寻找可行的方法； 能做的先做，不要等到万事俱备； 发现错误，立即纠正； 多问几个为什么，寻找真正原因； 发挥众人智慧，团队作战； 改善永无止境； 空谈误国，实干兴邦； 没有“想法”就是没有“能力”。 4、改善的基本方法 问题意识（问题点的检查） 抓住事实 目的达成确认 改善展开 下回改善 现状调查 现状分解 多次检讨 积极参与 确定对策 结果确认 经常性教育 物质、精神奖励 D P C A 五现手法 1、现场(见、视、看、观)? 2、现物? 3、现实? 4、原理 5、原则 什么样的管理者能把5S彻底推行下去呢？ 五现主义管理者 日式企业独有的一种把握状况及解决问题的方式，即“现场”、“现物”、“现实”、“原则”，因为五个词开头读音都是“GEN”（类似中文发音“现”），所以统称“五现主义”。? 现场：事情发生的场所； 现物：变化的或有问题的实物； 现实：发生问题的环境/背景/要素； 原理：被普遍认同的，能说明大多数事情的 根本性道理(信念/理念）； 原则：日新月异的，每天都在变化进步的科 学技术(也可以认为是基础知识或专业 技术)。 可以这么说，五现手法就是亲临现场，察看现物，把握现实，找出问题的真正根源，从而根据原理、原则去解决处理问题的手段和方法。 仔细观察现场的现物、现实，发现问题，并以此作为改善着眼点； 坚持悲观主义，作最坏的打算； 与其考虑证明问题，不如优先考虑解决问题； 追根溯源，打破沙锅问到底。 5、现主义的思考方法： 1．现场 2．现物 3．现实 4．原理 5、原则 4、 现场实际作业应把握的内容 生产作业计划是否明确合理； 生产计划（工作）计划与实际困难； 计划调整对人员、设备及其他方面的影响； 人员出勤、异动的状况，员工精神状态、士气； 员工的工作技能（能力、速度、程度）； 缺料、设备故障等引起的停产时间； 不良发生的原因及对策，不良品的善后处理； 零部件、工装夹具、生产辅料是否足够齐全； 生产是否正常，能否完成生产计划； 工作方法是否合适，是否存在浪费，有无可改善处。 ● 5、 基本方法 1、经常深入生产第一线； 2、确保各项信息资源迅速接受、传达、实施； 3、了解生产能力（单位时间产量） 4、注意员工的精神状态、情绪、工作表现； 5、利用秒表等工具进行时间研究。 ● 6、 注意事项 如有异常，必须及时处理，并报告上级（制度化）；