风险管理基本流程是什么.doc

风险管理的基本流程是什么 风险鉴别 风险鉴别是发现、辨识和表述风险的过程，是指在风险事故发生从前，人们运用各种方法系统的、连续的认识所面对的各种风险以及解析风险事故发生的潜伏原由，风险鉴别是风险管理的第一步，是风险管理的基础。 风险解析 系统的运用相关信息来确认风险的本源，并对风险进行估计。 风险议论 风险议论是指将估计后风险与给定的风险准则比较，来决定风险严重性的过程。 风险决策 依据风险议论的结果，确立该风险是可承受还是需要进行办理 (分别采纳风险闪避、风险优化、风险转移、风险保留或风险利用等 措施) 风险监控 发现出现问题，需要重新进行风险鉴别、风险估计、风险议论微风险决策以决定能否连续执行原计划。 项目范围的风险。项目采买管理平时有三种合同方式，即：固定价或总价合同、成本报销(加奖励)合同、单价合同。平时不确立性越大、风险越大的项目，越趋势于采纳靠后的合同方式。这也是外国及国内部分ERP供应商在实行服务中采纳按人天供应服务并收取花费的原由。但是采纳这类方式，客户存在较大的风险，所以，国内很多客户偏向于以固定价格订立实行服务合同。而这类合同方 式，则对供应商存在较狂风险。在此前提下，若项目范围定义不清楚，可能以致买卖两方对项目范围的认知产生分歧：卖方希望尽量 减小实行范围，以最小的成本结束项目;而买方希望将ERP系统的所有功能尽可能多的实行，以固定价格获取最大的效益。若两方的分歧较大，不可以完成一致，则必然造见效率低下，互相扯皮。 所以，ERP项目合同中，对付项目的实行范围做尽可能清楚的界定，切不行逗留在“实行财务模块”或是“实行应收、对付、总帐管理”之类的层面上。宁愿多花一些时间在项目实行前的范围界定工作上，也不要在项目实行过程中，面对ERP众多的功能，实行方与用户争吵不下，或被迫退步，投入更大的精力于项目中，而以致项目不可以准时完成。 项目进度的风险。关于ERP项目实行的周期，当前在宣传上有重申“快速”的偏向。但ERP项目进度的控制绝非易事，不但取决于企业的能力，同时也在很大程度上遇到客户对ERP希望值能否合理、对范围控制能否有效、对项目投入能否足够等方面的影响。 而实质操作中，并不是所实用户对ERP实行都有这类理解与认可，所以，在项目进度计划时，一味在项目进度计划时求快，甚至是成心追求某个拥有特别意义的日期作为项目里程碑，将对项目的控制造成很大压力。 事实上，很多项目的失败，正是来因为项目进度出现迟延，而导 致项目团队士气低落，效率低下。所以，ERP项目实行的时间管理，需要充分考虑各种潜伏要素，适合留有余地;任务分解详细适中，便于核查;在执行过程中，应重申项目按进度执行的重要性，在考虑任 何问题时，都要将保持进度作为先决条件;同时，合理利用赶工及快速跟进等方法，充分利用资源。 项目人力资源的风险。人力资源是ERP项目实行过程中最为要点的资源。保证适合的人，以足够的精力参加到项目中来，是项目成功实行的基本保证。 ERP项目实行中存在各种角色，对各种角色应具备的素质。要降低项目的人力资源风险，就要保证进入到项目中并担当角色的各种 项目关系人满足项目要求。所以，实行两方对付参加人员进行认真的评估，这类评估应该是两方面的，不但是用户对咨询顾问的评估，也应包含咨询企业对参加项目的用户方成员(在国内当前的环境下，主若是指要点用户)的评估。同时，应保证项目人员对项目的投入程度。应将参加ERP项目人员的业绩评估与ERP项目实行的状况相关系，明确ERP项目是在该阶段项目相关人员最重要的本职工作;拟定适合的奖惩措施;在企业中建立“一把手工程”的思想，层层“一把手”，即各级负责人针对ERP实行向下执行全权、对上担负全责，将一把手从个体看法延伸到有机结合的集体看法。 对ERP认识不正确的风险.有的企业把ERP视为企业管理的灵丹灵药，认为既然ERP“功能强盛”，只要上了ERP，企业的所有问 题便水到渠成，也许认为企业的所有流程都可以纳入到ERP中来;还有的人简单的将ERP视为当前业务流程的电子化。 要防备或减少这类风险，需要对用户进行大批的培训：ERP的由来，ERP的功能，实行ERP的目的与希望等等，尽可能在用户产生“ERP不可以满足我的需乞降希望”这类想法从前，让用户知道“现 阶段对ERP合理的需求希望是什么”。 1、风险回避 风险回避是投资主体有意识地放弃风险行为，完整防备特定的损失风险。简单的风险回避是一种最悲观的风险办理方法，因为投资者在放弃风险行为的同时，常常也放弃了潜伏的目标收益。所以一般只有在以下状况下才会采纳这类方法： 投资主体对风险极端厌恶。 存在可实现相同目标的其余方案，其风险更低。 投资主体无能力除掉或转移风险。 投资主体无能力担当该风险，或担当风险得不到足够的赔偿。 2、损失控制 损失控制不是放弃风险，而是拟定计划