医院平衡计分卡的应用.pptVIP

Duke Children医院的平衡计分卡 内部流程 科研、培训、帶教 病 人 财务 使 命 激励计划 - 知晓程度 - 导入成果 战略性数据库 - 可得性 - 使用率 等候时间 挂号 收费 品质 感染率 血液污染率 诊疗通道的 使用 (前10名) 生产力 住院日数 再度就诊率 每日员工数 / 住院人数 营运边际利 润贡献率 每个个案的 成本 新生儿照护 收入 病人 满意度% 推荐度% 父母清楚医 疗计划的% 实时服务的 收费情况 主治医师 沟通的满意 度% 父母可以认 出医院医生 的% 提供给病患、家庭、主治医师最佳的、最热心的照顾以及最卓越的沟通互动 数据库：数据库是存储在一起的相关数据的集合，这些数据是结构化的，无有害的或不必要的冗余，并为多种应用服务；数据的存储独立于使用它的程序；对数据库插入新数据，修改和检索原有数据均能按一种公用的和可控制的方式进行。当某个系统中存在结构上完全分开的若干个数据库时，则该系统包含一个“数据库集合”。 感染：病原微生物侵入宿主体内并引起病理变化。 Duke Children医院平衡计分卡实施前及实施后之比较表 Mayo诊所之愿景、主要价值与核心医院原则 KPI:Key Performance Indicators CSF:Critical Success Factors * 流动性分析（如现金比率等） 资本结构分析（如杠杆比率分析） 资产活动力分析（应收帐款或存货周转率） 获利力分析（如净值报酬率） * 时间－对病患要求的回应时间 质量－有形物品及无形服务之可接受性 价格－同时考虑采购及服务成本 * 创新 　辨别市场(主要及次要服务区) 创造服务(不同而有魅力的服务方式) 营运 　提供医疗的服务 　辅助医疗的支持服务 售后服务 　服务出院病人 全天候服务 * 成本 质量 时间 * 以作业为基础之成本 (Activity-Based Costing, ABC) 估计跨责任中心之作业的成本 * 良率 重做率(如蛀牙填补) 退货率(如医保剔退不付钱的申报资料) 每百万产品不良率(6?：3.4/M) * 让患者久候 提供错误讯息 发生不安全事件 不能满足患者的要求 沟通不良 不尊重患者或其亲友 拒绝或耽搁患者使用服务 * 衡量JIT 服务流程尺度为制造周期效能 (Processing Cycle Effectiveness, PCE) PCE＝服务时间／规划时间 ∵规划时间＝服务时间＋检验时间＋移动时间＋等候或储存时间 ∴PCE越接近 1 越好 例如：健康检查的流程是否有可以缩短之处？ 某种手术的流程是否可以再缩短？ * 健康：不仅是没有疾病和虚弱现象，而且是一种躯体上、心理上和社会适应方面的完好状态。 员工的能力 信息系统的能力 激励、授权与配合度 * 员工满意度 * 员工生产力 员工离职率 员工工作成果 * * 战略性的结果 将医院使命转化为期望的过程 使命 我们为何存在 核心价值 我们的信仰为何 愿景 我们想要变成什么样子 战略 我们的方法与计划 平衡计分卡 执行和焦点 战略行动計畫 我们需要如何做 个人的目标 我需要如何做 進取的员工 愉悦的病人 有效的流程 满意的利润 战略地图 戰略的演绎 因 果 建立因果关系 绩效驱动因素 与财务指标连结 以诊断性量度制衡战略性量度 避免局部优化现象 (sub-optimization) 例如：医师的奖金有上限、个人学习点数有上限 * 制定及倡导医院的战略与方向 分配资源 界定科室与个人的目标与方向 提供回馈 * 愿景与战略无法付诸行动 战略未能衔接科室及个人目标 战略未能衔接长短期资源分配 战术（短期）而非战略（长期）回馈 * 沟通与培训计划 员工、 管理阶层、利害关系人 目标制定计划 目标管理 (Management-by-Objectives, MBO) 与奖励制度连结 内在激励 外在激励 * * 界定目标 环境 分析 分析医院与资源 界定 机会与威胁 界定 优势与劣势 重新评估目标 战略形成 战略执行 结果评估 SWOT及五力分析 * 顾客分析 产业分析 大环境分析 竞争者分析 内部环境分析 绩效分析 组织分析 成本分析 产品组合分析 财务分析 外部环境分析 五 力 分 析 战略形成 交叉分析 竞争：生活在某一区域的同种或异种生物，为了争取有限的生存空间、光线、水分和其他营养条件等而产生的对抗性的相互作用。 * 长期资产价值 生产力战略 成长战略 改善成本架构 增加资产利用率 扩张收入机会 强化病患价值 服务特性 关系 形象 病人价值主张 法规与社会流程 改善社区与 环境的流程 创新流程 创造新 服务的流程 病患管理流程 强化病患 价值的流程 运营管理流